????作者：姜汝祥

????麥肯錫是全球咨詢業的領導者。可以說，哪里的經濟活躍，哪里就有麥肯錫。比如在大中華區，麥肯錫就有上海、北京、香港、臺灣四個分公司。

????但是，就是這么一家非常著名的公司，盡管它在全球有那么多分公司，盡管它是全球咨詢業的領導者，但在 500 強的名單中, 我們卻找不到它的名字。

????為什么麥肯錫公司進不了 500 強？

????很早以前，我還在上小學的時候，就聽廣播里說再有幾年中國農村就要實現機械化。我家在貴州山村，所以當時面對著溝壑縱橫的山田，心里既興奮，同時又覺得不可思議：拖拉機怎么能夠爬上這么高的山呀？

????后來到美國做研究，對比中國和美國農業的不同，我對貴州這類山區的發展就有了清醒的認識：不僅在相當一段時間內機械化不可能，就是農業的組織形式，也不太可能出現美國那樣的大農場。道理很簡單，在貴州這種山區，它的農業只要是以種糧食為主業，以家庭為單位的勞動生產率就是最高的，家庭承包制必將打敗任何其它的生產組織形式。

????這種現象我稱之為“小公司效應”。如果一個行業存在以下兩點，那么這一行業就存在著“小公司效應”：第一，公司的核心能力存在于個人而不是組織；第二，這一行業的比較競爭優勢很容易戰勝持續競爭優勢（核心能力），導致這一行業的領導者擁有的主要是比較競爭優勢，而不是核心能力。在這樣的行業，小公司將比大公司有優勢。

????與律師、會計等行業一樣，咨詢業公司的能力很大程度上主要存在于某幾個優秀專家身上。為什么相當多的咨詢公司、律師、會計事務所以創始人的名字命名？原因就在于個人的知名度遠遠超過公司，至少在創業的時候是如此。

????當公司的核心能力主要存在于個人而不是組織的時候，這一行業就將是小公司的天下。這是咨詢、律師、會計等行業小公司活得很好的原因。同樣的情況也發生在飲食業，因為飯館的核心能力主要是在大廚身上，所以飯館通常也就很難做大。

????在中國，若干競爭性行業如計算機、家電、服裝、飲料等，本土公司之所以長到一定程度就出現停滯或倒退，本質上也是小公司效應在起作用：當我們的公司競爭手段愈來愈趨同于價格戰的時候，公司的競爭能力就在于外在的規模優勢，而不在于內在的核心能力。

????如果這些行業爭奪領袖地位的競爭主要體現在價格上，那么這種現象就會一再發生：照理價格戰會淘汰規模不經濟的小公司，但價格戰的勝利是比較競爭優勢的勝利，不是核心能力的勝利。結果就將是，永遠有后起之秀用價格手段異軍突起，使目前的大公司難以更大！

????我的研究結論是：在任何一個存在“小公司效應”的行業中，任何一個公司要想成為 500 強那樣的巨人，都必須出現革命性的創新，才有可能改變“小公司打敗大公司”的局面，進而實現大公司打敗小公司。

????麥當勞的出現就是這種革命性創新的結果。麥當勞首先將“大廚”徹底從餐廳剝離，取而代之的是標準化的原料供給與標準化的制作。在這一基礎上，將餐廳選址這一重要的資源要素轉化為麥當勞公司的“選地能力”，并建立起公司整體的品牌傳播能力與服務體系。這種革命性的創新，使麥當勞可以打敗若干小餐廳，成為世界 500 強之一。

????麥肯錫公司當然深知這些道理。所以，它一直致力于建立一個公司平臺，將咨詢能力建立在公司層面而不是個人層面上。這就是業界著名的麥肯錫方法：對每一種業務，麥肯錫都建立了結構化的分析工具與解決模板；對每一個項目，麥肯錫都運用它積累了幾十年的知識庫與全球咨詢師合作網絡，力圖使每一個咨詢項目的解決之道，都是建立在公司能力而不是某一名優秀咨詢師身上。

????這是一種革命性的努力，但卻不是革命性的創新，因為只要麥肯錫的業務主體是咨詢師，那么咨詢師本身的價值仍然是第一位的。同樣一個項目，同樣一種方法，不同的咨詢師提供的服務價值完全可能有天壤之別，這就是麥肯錫無法進行規模擴張的真正原因，也是“小公司效應”帶給咨詢業永遠的痛。咨詢業革命性的創新來自 IT 的進入。IT 使得咨詢業進入了“麥當勞體系”，在這種體系中，咨詢師不再作為服務價值的主體，建立在信息系統之上的解決方案才是主體。這就是為什么麥肯錫不是 500 強，而提供 IT 咨詢服務為主業的 EDS 卻是 500 強的原因。