????產品老套，利潤低靡。卡洛斯?古鐵雷斯接任這家谷物食品生產巨頭最高職位的同時，也接手了這兩道難題。但是，讓我們看看今天的家樂氏

????作者: Matthew Boyle

????如果你向商業咨詢顧問和分析人士求教，請他們說出具備使陷于困頓的老品牌恢復活力的才能的首席執行官，他們說出的名字并不多，比如寶潔公司（Procter & Gamble）的雷富禮（A.G. Lafley），吉列公司（Gillette）的吉姆?基爾茨（Jim Kilts）。此外，家樂氏公司（Kellogg）的卡洛斯?古鐵雷斯（Carlos Gutierrez）也為越來越多的人所提及。古鐵雷斯出生在古巴，現年 50 歲，五年前擔任了這家谷物食品巨頭的首席執行官，他把家樂氏公司由一家反應遲緩、封閉保守、一味追求產量的公司改變成了不斷創新、注重利潤的高效企業，受到了華爾街和沃爾瑪（Wal-Mart）的青睞。古鐵雷斯為“凍麥片”（Frosted Flakes）和 Special K（家樂氏公司為體育運動員設計的一種食品──譯注）等品牌注入了新的生命，在美國價值 90 億美元的谷物食品市場上重新奪回了冠軍寶座；他收購了曲奇餅和點心生產商奇寶（Keebler），擴大了產品組合，提高了分銷能力；他使家樂氏的股票重新活躍起來，去年公司的股價上漲了 26%，并且連續三年將同行遠遠甩在了后面。

????為了實現這一切，古鐵雷斯把年輕時學到的推銷技巧、財務制度和市場營銷知識全部發揮出來。不僅如此，他還把自己的個人魅力、鋼鐵般的堅強意志融入其中。更加令你意想不到的是，像他這樣衣著光鮮的大人物竟然沒有一點架子（即使是穿著高爾夫球衫，他也能給人以親切的感覺）。這一系列優秀的品質不僅使古鐵雷斯成為家樂氏公司墨西哥分公司的傳奇人物（古鐵雷斯就是在那里開始了自己的創業之路），而且還使他上了獵頭公司挑選首席執行官的候選人名單。今年年初，這些獵頭公司曾考慮過讓他競選可口可樂公司（Coca-Cola）的最高領導人職位。除了美國鋁業公司（Alcoa）的首席執行官阿蘭?貝爾達（Alain Belda）以外，古鐵雷斯 [他還是高露潔－棕欖公司（Colgate-Palmolive）的董事] 可能是當今商界最有影響力的拉丁裔美國人。這對于一個來自哈瓦那的男孩而言已經相當棒了，因為他從未上過大學，他的英語則是向邁阿密海灘一家飯店的服務生學的。從哈瓦那到家樂氏公司的最高領導職位，古鐵雷斯經歷了曲折的歷程。這一歷程始于 1960 年，在古鐵雷斯快滿七歲的時候，家中響起了不吉利的的砸門聲。卡洛斯的父親是一位成功的菠蘿商人，但卡斯特羅政府卻認定他是國家公敵。政府把卡洛斯的父親關押了近一天后放了出來。“爸爸出獄后，我們全家立即乘飛機離開了，”古鐵雷斯回憶說。卡洛斯一家四口來到了邁阿密海灘，隨后到了紐約，最后在墨西哥城落腳。卡洛斯 20 歲時在家樂氏公司找到了一份工作，他開著公司的運貨卡車在墨西哥城破舊的城區里穿梭，向小型的夫妻雜貨店推銷 Zucaritas（凍麥片）。30 歲時，卡洛斯升任家樂氏墨西哥分公司總經理，但當時這家公司正陷于困境。卡洛斯首先下令工廠停產三個月。他一方面制定了明確的經營業績目標，另一方面努力保證工廠內的所有員工──從沒受過教育的普通工人到負責賬戶管理的經理──都能知曉自己的工作在實現經營目標的過程中將發揮怎樣的作用。李奧貝納廣告公司（Leo Burnett）的克萊夫?西爾金（Clive Sirkin）為家樂氏公司管理廣告賬目，他說: “這正是他的天分所在。他的理解能力強得令人難以置信，但他的表述卻清晰易懂，這樣公司中所有的員工都能（按照他的要求）完成工作。”墨西哥工廠原本是家樂氏公司生產效率最低的工廠，經過卡洛斯三年的悉心管理，它一躍成為公司生產率最高的工廠。

????1990 年，古鐵雷斯被調往巴特爾克里克市從事產品開發工作，此后不久，家樂氏便進入了衰退階段。當時谷物食品行業已經發生了變化，但家樂氏卻很晚才意識到潮流的轉變。可此后，它又因循守舊，遲遲沒有制訂出新的發展方針。20 世紀 80 年代，谷物食品生產商每年都可以把產品價格提高 6%，但到了 90 年代初期，消費者對此已經忍無可忍。部分消費者轉而選擇價格便宜、味道可口的自有品牌谷物食品，還有一些人則完全放棄了谷物類食品，選擇百吉餅和其他方便食品。與此同時，沃爾瑪和其他一些折扣零售商也開始涉足食品行業，它們利用自己的影響力來抵制生產商的提價行為。

????起初，家樂氏只是利用自己知道的唯一手段予以反擊，即發放優惠券，可是這項措施不但削減了公司的利潤，而且根本無助于培養消費者的忠誠度。但是，據當時追蹤家樂氏的分析人士介紹，公司對這兩個問題視而不見，它最關心的是如何保持產品產量的大幅度增長。為了實現不切實際的每股盈利目標，家樂氏不斷壓縮市場營銷和產品研發的預算，大量回購公司股票，使公司發展陷入了惡性循環。1993 年，古鐵雷斯管理著家樂氏在美國市場的谷物食品業務，他回憶說: “我們自釀失敗苦果，這真令人沮喪。”而其他人的評論則更加直白。“當時公司幾乎要完蛋了，”現任家樂氏北美地區的負責人杰夫?蒙蒂（Jeff Montie）說。

????1994 年，古鐵雷斯被調去管理家樂氏亞太區業務。他恐慌地看著家樂氏最珍愛的品牌“東尼虎”成了紙老虎，而競爭對手通用食品公司（General Mills）卻領導著旗艦品牌“Cheerios”積極擴張，推出了冷凍型和雜糧型等多種谷物食品。1996 年，寶博士公司（Post）把產品價格削減了 20%，迫使家樂氏也跟進。到了 1998 年 8 月，家樂氏的股價已經跌落至七年前的水平。一年后，通用食品公司取代家樂氏，成了美國谷物食品市場上的領頭羊。

????事情也有光明的一面。家樂氏的情況實在太糟，所以古鐵雷斯在 1999 年 4 月接任公司首席執行官后就可以隨心所欲地實施改革。約翰?布萊恩特（John Bryant）是一位來自澳大利亞的金融天才，他負責管理家樂氏的國際業務，布萊恩特說: “對我們從前所做的事反其道而行之，是個好主意。”

????古鐵雷斯的戰略叫做“由產量到價值”。他提出把資源轉移到高利潤率的產品上，以推動銷售增長。這些高利潤率的產品包括: Special K，該品牌受到了關心體重的女性消費者的歡迎；Kashi（家樂氏于 2000 年收購了該品牌），它以健康食品為目標市場；Nutri-Grain，這是一種可以邊做事邊吃的方便早餐（諸如“家樂氏玉米片”這樣的谷物食品已經變得非常普及，而且生產廠家數不勝數，作為人們的日常食品，它們的利潤率非常低）。公司把額外的資金劃撥給廣告、產品促銷和研發活動，這些活動將進一步推動高利潤率產品的銷量──與上世紀 90 年代的惡性循環不同，這是一種良性循環。其實，這么做并不具有革命性；古鐵雷斯實際上是借鑒了通用食品公司的經驗以及雷富禮領導下的寶潔公司的成功做法。華爾街對家樂氏的計劃非常滿意。對此，一位分析師曾這樣評價: “這家公司終于有點像行業老大的樣子了。”但是，要想讓家樂氏的內部員工也接受這項計劃，就沒那么容易了。與墨西哥工廠的情形一樣，古鐵雷斯不辭辛勞地向每一位員工解釋，他們的工作將為公司帶來多么巨大的變化。蒙蒂回憶說，古鐵雷斯主持會議的時候，如果有人用產量而不是銷售額來總結經營業績，古鐵雷斯就會立刻打斷發言人。“產量只是達到目的的一種手段，而不是目的，”他總是這樣說。“銷售額才是最重要的。”公司的日常追蹤系統原先記錄的是公司每日的產量，為了讓公司全體員工都樹立起與自己一樣的觀念，古鐵雷斯把這一系統的記錄內容改為銷售額。此外，他還改革了獎勵計劃，過去公司獎勵的是高產量，而如今公司卻為提高利潤額和現金流的措施予以獎勵。美林公司（Merrill Lynch）的主管倫納德?泰特爾鮑姆（Leonard Teitelbaum）說: “當他表達了這樣的態度后，所有人都明白了公司的發展大局。”

????根據古鐵雷斯的計劃，公司還要削減冗余的生產能力──也就是關閉位于巴特爾克里克的南部工廠，這座已有 93 年歷史的工廠距離公司總部一英里遠，共有員工 500 余人。盡管巴特爾克里克市的政府領導人對此大為震怒，但家樂氏的這位首席執行官卻絲毫不為所動，他用堅定的語氣平靜地表示，關閉這座工廠是為了家樂氏未來的健康發展（如今，家樂氏在美國生產的谷物食品僅有 20% 來自巴特爾克里克市）。

????古鐵雷斯的下一個行動就是改善家樂氏與沃爾瑪的關系。家樂氏的銷售代表很自大，在定價和促銷策略方面缺乏靈活性，讓沃爾瑪的消費者非常反感。古鐵雷斯上任僅幾個月就親自參加了零售商在堪薩斯市舉辦的一 年一度的賣方大會──這也是家樂氏首席執行官第一次參加這個集會──他在大會上承諾，家樂氏將改善與本頓維爾（沃爾瑪公司總部所在地──譯注）的關系。從那以后，古鐵雷斯把優秀的管理人才調往沃爾瑪的客戶團隊（該團隊由他親自領導），在沃爾瑪的貨架上擺放更多家樂氏的產品，并且充分利用家樂氏對海外市場的了解與認識，這些經驗可以幫助沃爾瑪開拓新的地區市場。這一系列步驟使家樂氏贏得了沃爾瑪頒發的“1999 年最佳供應商”大獎，為此古鐵雷斯感到非常自豪，還把獎狀掛在了辦公室的墻上。Cannondale Associates 公司的消費產品顧問肯?哈里斯（Ken Harris）說: “古鐵雷斯為其他首席執行官寫下了如何與沃爾瑪打交道的行動計劃”（對此，沃爾瑪拒絕發表評論）。

????去年，沃爾瑪購買的產品占家樂氏銷售總量的 13%──大約為 11 億美元──2001 年這個比例為 11%。

????產品分銷是家樂氏的另一個弱項。2000 年，古鐵雷斯為美國的谷物食品公司招聘了 200 余名直銷代表，以取代工作效率不高的中間商，加快向 Kroger 等超市分銷新產品的速度。隨后，古鐵雷斯又采取進一步的措施: 2001 年 3 月，家樂氏以 46 億美元的價格收購了奇寶 （該生產商旗下有多個品牌，如 E.L. Fudge 甜餅和 Cheez-It 薄脆餅干）。這項收購交易使家樂氏在甜餅和餅干行業中的排名一夜之間升至第二位──但是，貝恩公司（Bain & Co.）的高級合伙人大衛?哈丁（David Harding）說: “家樂氏購買奇寶的目的絕不是為了甜餅這么簡單。”事實上，它是為了得到其直接貨物配送（DSD）分銷系統，這是包裝食品行業規模最大的分銷系統之一。直接貨物配送分銷體系完全避開了貨運倉庫和第三方分銷商，它把公司的代表直接派往雜貨店，以及諸如沃爾瑪和 Target 這樣的商戶。家樂氏和奇寶的銷售代表則努力爭取讓公司的產品擺放在商場內位置比較顯眼的貨架上。

????但是，僅僅把商品擺在顯眼的位置上，還不足以吸引消費者的目光。古鐵雷斯從公司創始人凱洛格（W.K. Kellogg）身上學到了一點有益的經驗，1929 年股市崩盤后不久，凱洛格冷靜地采取措施，把公司的廣告預算翻了一番。同樣，古鐵雷斯也在經濟衰退時提高了公司的廣告開支──據尼爾森媒體研究機構（Nielsen Media Research）統計，家樂氏 2001 年的廣告開支為 2.82 億美元，2003 年則提高到了 4.41 億美元──而與此同時，其他競爭對手卻紛紛采取了緊縮廣告開支的政策。 不僅如此，家樂氏還借助電影搭賣產品。2001 年，家樂氏的市場營銷服務主管凱文?史密斯（Kevin Smith）對古鐵雷斯說，他感覺即將上映的電影《蜘蛛俠》（Spider-Man）是一個好機會，古鐵雷斯鼓勵他大膽行動。目前，家樂氏正在借著《蜘蛛俠 2》展開促銷活動，公司把這個能射出蛛絲的電影形象印在了銷往 42 個國家的 2 億個產品的外包裝上，其中包括了 40 種不同的谷物食品。盡管家樂氏不愿透露這次促銷行動使公司的銷售額提高了多少，但市場營銷專家認為，這是個絕佳的行動計劃，因為《蜘蛛俠》及其續集均大獲成功。

????但是，家樂氏最明顯的轉變也許是新產品的開發。除了 1991 年推出的 Nutri-Grain 以及 1998 年推出的 Raisin Bran Crunch 以外，家樂氏在上世紀 90 年代幾乎沒有推出幾樣成功的新產品，而且推出新產品的時間間隔很長。家樂氏負責全球產品創新和經營的高級副總裁唐娜?班克斯（Donna Banks）說: “（古鐵雷斯上任）之前，研發部門負責人根本算不上公司管理團隊的成員。”如今，家樂氏在巴特爾克里克市創建了一所研發中心，該中心配備了占地面積達 836 平方米的測試實驗室以及一座小規模的生產廠。盡管研發中心成立僅七年，但這里已經云集了近 100 位食品科學家。據 Productscan Online 公司統計，今年截至 7 月家樂氏已經推出了 102 種新產品，而在 1999 年公司推出的新產品僅為 68 種──近三年推出的谷物產品的銷售額在公司銷售總額中所占的比例大幅攀升。

????以帶有紅漿果的 Special K 為例，1999 年，家樂氏在法國的市場營銷人員決定增加冷凍干漿果，以刺激 Special K 的產品銷量。20 世紀 70 年代，谷物食品生產商曾經嘗試過這種方法，但當時的冷凍干漿果技術還很不成熟，谷物包裝盒內的濕度嚴重過高，使薄片狀的漿果紛紛軟化為粘稠的糊糊。但食品科學家最終還是完善了這項技術，巴特爾克里克市的研發人員與歐洲的同行合作，找出了把酸黑莓和甜櫻桃混合在一起的恰當比例。這種新產品在法國和英國一經問世便引起了轟動。2001 年，公司把該產品引入美國市場。據 IRI 公司統計，到 2002 年，該產品在美國市場的銷售額幾乎達到了 1 億美元，其中還不包括沃爾瑪的銷售額。這相當于整個谷物食品市場總市值的 1.5%，是個令人嘆為觀止的成績。

????接下來便是家樂氏于去年 4 月推出的 Cheez-It Twisterz。Twisterz 是 Cheez-It 品牌中一種味道更辣、口感更松脆的餅干卷，而且它還使用了新的正方形包裝盒，這種包裝設計使它在零食林立的貨架上脫穎而出。Twisterz 在加工過程中采用了一種擠壓技術，它利用壓力和高溫把面團內的水分轉化為氣體，使面團膨脹并最終形成松脆的食品。在兼并之前，奇寶公司還沒有這項特殊的技術，如今奇寶正在利用該技術生產福樂圈（Froot Loops）。

????在上述成功的幫助下，今年已經成為家樂氏的一個重要開端: 如果不考慮外匯匯率浮動的影響，今年第一季度，家樂氏的凈銷售額增長了 6.5%，這是公司近五年來的最佳成績。但是，古鐵雷斯非常清楚公司仍需采取哪些措施。由于吃采納阿特金斯減肥食品的人不斷增多，以及有關反型脂肪酸的負面新聞的影響，低利潤甜餅業務三年來幾乎消亡。因此，古鐵雷斯把更多的希望寄托在了“健康類零食”上，如 Nutri-Grain 系列產品、谷物餅干和 Rice Krispies Treats。目前，這些產品的產值在家樂氏的點心食品產值中還不到五分之一，但它們卻在以兩位數的速度不斷增長。“如果我們在某個方面失手，那很可能就是甜餅業務，”他一面說，一面給一位沒吃早餐的公司訪客遞上了一份 Kashi 代餐餅干。“吃這個就能飽，不是嗎？”他問道。確實，這種食品吃起來味道也很不錯。

????譯者: 蕭艾