????在當今的經濟中，好的創意不只是對企業有益，對于增長也至關重要。加里?哈梅爾告訴你如何讓好創意源源不斷

????作者: David Kirkpatrick

????加里?哈梅爾（Gary Hamel）稱，創新是企業的生命線──他當然知道為什么。他是 Strategos 公司的創始人之一，目前擔任董事長。通過這家公司，他為世界最大的公司──其中包括陶氏化學（Dow Chemical）、通用汽車（General Motors）、IBM、諾基亞（Nokia）和殼牌公司（Shell）──提供戰略和創新方面的咨詢。1996 年，哈梅爾與普拉哈拉德（C.K. Prahalad）合著的《競爭未來》（Competing for the Future）成為最暢銷的商業書籍之一，也使他的競爭性創新（competitive innovation）理論引起了廣泛關注。2000 年，他出版了姐妹篇《領導革命》（Leading the Revolution）。在倫敦度假期間，哈梅爾向我們闡述了為什么如此多的公司對創新抱有敵意、瑪氏公司（Mars）從戴爾（Dell）學到了什么，以及所有別的公司能從星巴克（Starbucks）學到些什么。

????對公司而言，經濟環境帶來的挑戰依然很大。公司現在有能力真正專注于創新嗎？

????許多公司已經到了如果不創新，就不可能提高價格、增加收入，甚至無法顯著降低成本的階段。假如沒有創新驅動，就沒有一項戰略能夠長期地創造財富。在現在的世界上，戰略消亡的速度比以往更快，一家公司如果不能持續獲得新生就會被淘汰，所以，現在的挑戰已經越來越不是你如何才能創造出新的業務，而是如何運用創新來重新塑造公司的核心力量。

????換句話說，為了保持企業的活力，你真的不得不經常性地進行創新。對待創新，我們應該像戴明（W. Edwards Deming）那些人對待質量那樣。假如你 40 年前問經理人質量從何而來，他們要么說是來自于生產線終端的監督者，要么來自有能力制作漂亮產品的手藝人。而戴明尋求的是把質量化為無時無刻、無處不在的系統化能力。他要求公司賦予普通員工能夠讓一條價值百萬的生產線停下來的權利。人們當時認為他是傻瓜。

????我想，正是這種超越常規的洞見，促成了很多像豐田這樣的成功企業。也就是說，如果企業投資讓每位員工掌握解決問題的技巧，是能產生可觀回報的。如果今天你問問人們創新從何而來，人們的回答和當年人們有關質量問題的回答是很相似的。他們要么會說來自于研發，要么會說來自于一位突發奇想并有勇氣與官僚體制斗爭的人。而我認為，真正的回報來自于每時每刻發揮每一位員工的想象力。

????你說過，公司對創新抱有敵意，為什么？

????大多數大企業的變革模式，實質上是從管治不當的第三世界獨裁者那里借用來的。你改變這些模式的唯一方式就是政變。一家公司出現了問題，董事會就更換 CEO。太多的公司相信企業只有讓天才來管理才能管理得好。普通員工放棄了他們作為變革動因的責任。由于大多數人都在等待偉大的遠景從上面下達，所以他們的創新沖動處于休眠狀態。

????這一點是不是有助于說明為什么在大型組織中創新并沒有得到更多的關注？

????要想真正加強一個組織的創新能力，得花上三五年的時間。這是很艱難的。假如 CEO 通常的任期不過三四年，他為什么要關心創新呢？用重組來改變業績的尺度，或者做筆大的交易，要比對公司進行切切實實的改造容易得多。相比之下，杰夫?伊梅爾特（Jeff Immelt）讓通用電氣（GE）重新專注于創新，這令人很感興趣，因為不出意外的話，他很可能要花十年甚至更長的時間實現這一點。

????還有什么別的因素阻礙公司的創新？

????關于創新，有很多誤區。比如說，有人認為創新往往意味著冒險。但星巴克卻能讓客戶為咖啡提前買單。在此之前，食品飲料行業中就沒人曾想到讓人們用借記卡提前幾周付款。而這樣做肯定沒有風險。這里面的技術是眾所周知的。你可以先在兩三個店嘗試，然后再一路鋪開。

????第二個誤區是認為創新主要是與產品有關。我住在硅谷時，大多數人沒有把微軟（Microsoft）當作是一家創新企業，因為他們是從產品 的角度看問題。然而，微軟的商業模式正是 20 世紀意義最深遠的商業創新之一，它率先把規模經濟用于軟件生產。商業模式的每一個組成部分都有創新的空間。

????第三個誤區至少與前兩個同樣有害，即以為創新就是偉大的創意。當然，你會希望得到一種創意，它具有改造你的核心業務的威力。沒有一個創意一開始就價值上十億美元，但大公司往往一上來就想要一億美元的創意。設想一下，在 eBay 剛六個月大的時候，有人就問: “你是不是有值一億美元的創意？”沒有人能回答這樣的問題。所以，我們得進行許多低成本的試驗。我們需要許許多多 2.5 萬美元和 10 萬美元的試驗。

????這聽上去很難，有誰做得不錯？

????在戈爾公司（W.L. Gore），假如某位員工能夠說服同一個部門的一批同事相信他的點子有價值，同事們就很樂意花時間同他一起完善，那么這個點子就會馬上變成正式的項目。所以，戈爾（以發明 Gore-Tex 面料而最出名）一直在培養眾多很小的項目。在 Google 公司，員工可以將工作時間的 20% 花在他們所說的“Googlettes”（Google 在公司內部培育新創企業的計劃──譯注）這樣的東西上。他們認識到，Google 是從成百上千份毫無價值的商業計劃中脫穎而出的。所以他們在公司內部也采取同樣的做法。

????還有一個誤區是以為創新僅與銷售收入有關。但假如你回顧一下這幾年來許多影響最深遠的商業模式創新，就能看到許多是專注于成本結構上的大幅度改變。捷藍航空公司（JetBlue）和沃爾瑪（Wal-Mart）就能說明問題。

????客戶能帶動創新嗎？

????世界上每一個行業，都在接受由客戶發動的逆向改造。公司不僅要在供應鏈上創新，也要在需求鏈上創新。

????客戶是怎么了解產品和服務的？

????怎樣付款？怎樣獲得產品和服務？怎樣使用？怎樣體驗？怎樣逐步與經銷商建立聯系？瑪氏公司這樣的糖果廠商該怎樣向戴爾學習？

????這樣吧，你登錄瑪氏公司的網站 MMS.com 看看。你可以買到為客戶定制的 21 種不同顏色的 M&M 巧克力豆。我的辦公室是用象牙黃、綠和深紅三種色彩裝飾的，辦公桌上就擺著一盤有這三種顏色的巧克力豆。對瑪氏公司而言，最棒的是這樣的糖果能賣到比普通的糖果貴三倍。

????譯者: 龐琦