????作者: 姜汝祥

????亞洲金融危機(jī)后，日本相當(dāng)一批優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績(jī)整體出現(xiàn)了下滑，松下、索尼、NEC、三菱等都出現(xiàn)了不同程度的虧損。然而，豐田卻是一個(gè)例外，豐田在近五年的《財(cái)富》500 強(qiáng)排行榜上一直穩(wěn)居前十名，利潤(rùn)也相當(dāng)可觀。比如 2003 年的《財(cái)富》500 強(qiáng)榜上，豐田以銷售額 1,318 億美元排在第八，以 77 億美元利潤(rùn)位列第十。

????為什么日本公司業(yè)績(jī)普遍下滑，豐田卻能夠獲得如此高的增長(zhǎng)？ 這要回溯到豐田從 50 年代開始的國際化歷程。1955 年，豐田向美國出口了第一輛車─豐田寶貝（Toyopet），結(jié)果大敗而歸。1959 年，豐田將豐田寶貝做了大規(guī)模改進(jìn)，在產(chǎn)品質(zhì)量上也下足了功夫，并改名為豐田皇冠（Crown），但效果依然不好，當(dāng)年只賣出 288 輛。

????為什么產(chǎn)品質(zhì)量大幅提高之后，消費(fèi)者卻不買賬？豐田在美國開始了大規(guī)模的市場(chǎng)調(diào)查，從美國人的身材特點(diǎn)、精神面貌、經(jīng)濟(jì)狀況、年齡分布，到購車動(dòng)機(jī)、購買方式、購買偏好、購車標(biāo)準(zhǔn)、道路等級(jí)等等，進(jìn)行了詳細(xì)的研究。

????調(diào)查結(jié)束后，豐田得出了兩大結(jié)論:

????1. 美國人喜歡車內(nèi)腿部活動(dòng)空間大、轉(zhuǎn)彎靈活、容易操縱，但又希望花費(fèi)少、耐用、維修方便。

????2. 汽車在美國作為身份地位象征的傳統(tǒng)傾向正在不斷削弱，作為一種必要交通工具的趨勢(shì)正在形成。 針對(duì)這兩大結(jié)論，豐田設(shè)計(jì)出了美國化的日本車─花冠（Corolla），后來又設(shè)計(jì)出佳美（Camry），大獲成功。

????豐田的美國攻略，表面上看是功能層面的成功: 省油，易于駕駛，質(zhì)量可靠。但豐田十分清楚，它的成功并不是功能層面的成功，而是消費(fèi)趨勢(shì)層面的成功。

????也就是說，當(dāng)汽車平民化趨勢(shì)來臨的時(shí)候，美國消費(fèi)者開始反感美國三大汽車公司高高在上的貴族氣派，他們需要找到一個(gè)知音來滿足消費(fèi)愿望。此時(shí)，豐田的優(yōu)質(zhì)低價(jià)、人性化內(nèi)部設(shè)計(jì)，就成了美國這一趨勢(shì)的代言人。豐田對(duì)三大汽車公司的勝利，與其說是產(chǎn)品的勝利，不如說是把握社會(huì)消費(fèi)趨勢(shì)的勝利。

????這就是“豐田制造”之所以具備持續(xù)生命力的原因。在“豐田制造”中，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力是圍繞消費(fèi)者價(jià)值定義的: 產(chǎn)品功能提供的是使用價(jià)值，產(chǎn)品設(shè)計(jì)提供的是心理價(jià)值，而產(chǎn)品品牌則提供了企業(yè)形象本身！

????所以，“豐田制造”不僅僅是一種制造方式，它更是一種企業(yè)文化: 豐田的員工普遍相信，任何產(chǎn)品，無論多么優(yōu)秀，都仍然隨時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)問題。所以豐田認(rèn)為，重要的不是回避問題，而是視問題為機(jī)會(huì)，從問題的解決過程中獲得為消費(fèi)者提供價(jià)值的能力。例如，美國有消費(fèi)者投訴豐田 Scion 車的空調(diào)不穩(wěn)定，豐田接到投訴后，不僅幫助消費(fèi)者解決了問題，而且在兩個(gè)星期后派 25 名工程師飛到美國，組成一個(gè)特別小組去修改生產(chǎn)流程，并設(shè)計(jì)出性能更強(qiáng)、更穩(wěn)定的系統(tǒng)。

????也許下面一組數(shù)據(jù)更能說明“豐田制造”的真正內(nèi)涵: 美國最權(quán)威的顧客滿意度（CS）調(diào)查公司 J.D. Power and Associates 在 2004 年底發(fā)布了汽車品牌忠誠度調(diào)查結(jié)果，豐田以 60.6% 名列第一。 其中豐田的幾款主流車型的品牌忠誠度分別為: 佳美 64.8%，花冠 64.5%，Sienna 68.6%，Tundra 64.8%。

????調(diào)查結(jié)果表明，豐田不僅顧客忠誠度高，而且與流失的顧客相比，從其他品牌吸引過來的顧客人數(shù)更多。每失掉一個(gè)顧客，豐田會(huì)增加 6 個(gè)新顧客。有了用戶的忠誠，就有了豐田的持續(xù)成功。當(dāng)其它汽車公司在美國市場(chǎng)大都停滯不前時(shí)，2004 年豐田的市場(chǎng)份額卻比 2003 年提升了 11.1%，豐田的利潤(rùn)差不多有四分之三是來自北美市場(chǎng)。截止 2004 年 3 月 31 日的財(cái)年中，豐田公司北美分部的營業(yè)收入達(dá)到 460 億美元，如果把它算成是一家公司的話，會(huì)在《財(cái)富》500 強(qiáng)排行榜上排第 25 位。而豐田在美國最流行的車型，比如佳美，都是豐田雇用的美國設(shè)計(jì)人員開發(fā)的。

????中國是全球汽車增長(zhǎng)最快的市場(chǎng)，中國也有了自己民族品牌的汽車企業(yè)。按理講，中國汽車市場(chǎng)應(yīng)當(dāng)足以培育出世界級(jí)的中國汽車公司。但在這一點(diǎn)上，我們有一個(gè)難以言表的痛，那就是所謂的核心技術(shù)。當(dāng)“中國制造”成為全球制造大本營、中國愈來愈多的企業(yè)宣布進(jìn)入汽車業(yè)時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)大多屬于“機(jī)會(huì)型”，大多熱衷于組裝的暴利，很少有幾個(gè)致力于核心技術(shù)上的突破。這種現(xiàn)狀，一方面說明中國汽車市場(chǎng)仍然是一個(gè)“機(jī)會(huì)市場(chǎng)”，另一方面也說明核心技術(shù)是一種很奢侈的夢(mèng)想，那不是一朝一夕可以達(dá)到的。無數(shù)奉行機(jī)會(huì)主義的企業(yè)也正是以“核心技術(shù)的高難度”為由，為自己的不思進(jìn)取開脫。

????但“豐田制造”的成功能夠幫助我們突破這種思維困境: 全球最成功的汽車企業(yè)，并不是單純靠技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)，僅靠技術(shù)并不能為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值。豐田的成功，與其說是技術(shù)的成功，不如說是對(duì)客戶價(jià)值把握的成功。也就是說，只要你能夠把握住消費(fèi)者，你就可以花錢請(qǐng)高技術(shù)人才幫助你設(shè)計(jì)，但如果你不懂消費(fèi)者，那有技術(shù)又如何？這就是為什么美國的汽車巨頭反而會(huì)在美國本土輸給豐田等日本公司的道理。