????沒有人會在創建公司時想到有一天會把所有時間都耗費在無休止的財務會議和計劃會議中。如果企業家能夠憑著自己的激情去工作，并且把自己當作公司內部激發企業家精神的動力，那么無論是他本人還是公司都會朝著更高的目標發展。“有些領導人并沒有意識到自己的注意力開始衰退了，”本尼斯說，“他們需要花些精力重新考慮他們的職位。”明智的創始人能夠自覺引退，他們不會讓自己淪落到從事無法勝任的工作、以致遭受董事會嚴厲批評的地步，這種情況發生過，例如數字設備公司（Digital Equipment）被驅逐的創始人肯尼斯?奧爾森（Kenneth Olsen）。至于寶麗來公司（Polaroid）的埃德溫?蘭德（Edwin H. Land）和王安實驗室（Wang Laboratories）的創始人王安，就更不用提了。

????這樣凄慘的命運在今天也許很難再遇到了，因為企業家已經發現，如果他們不設法適應環境，他們的結局將有多悲慘。耶魯管理學院（Yale's School of Management）管理系教授杰弗里?索嫩費爾德（Jeffrey Sonnenfeld）說: “如今的企業家已經可以從日常決策中解脫出來。他們非常尊重自己的繼任者，他們知道繼任者根本不會對自己構成威脅。” 這中間關鍵的一個區別可能是，這批創始人在非常年輕的時候就開始創業（有人愿意再聽一遍戴爾從大學宿舍白手起家的故事嗎？），因此他們喜歡讓自己看上去更像是老前輩（或者說是年輕的前輩）。他們似乎預見到，公司在某個發展階段將需要一個有著不同技能的人來掌管，而這種人不是他們本人。1998 年，丹?列維坦（Dan Levitan）與星巴克公司（Starbucks）的創始人霍華德?舒爾茨（Howard Schultz）在西雅圖合伙創辦了一家風險資本公司─Maveron 公司，列維坦出任執行合伙人，他說: “我們始終都在尋找為了公司的事業和成功矢志不逾的奉獻精神。這就要求你客觀地看待自己的優勢及劣勢。”

????舒爾茨 1987 年收購了星巴克公司，當時公司僅有 11 家連鎖店。列維坦說，舒爾茨在四年前放棄了首席執行官的職位，現在他不僅擔任星巴克公司的董事長，而且還是公司的首席全球戰略官。這樣的安排使舒爾茨擺脫了公司日常管理中的繁文縟節，可以隨意巡視公司的各家連鎖店，與“咖啡大師傅”交流，研究星巴克是否應該開始推銷音樂，如果推銷的話，應該怎樣做 [答案顯而易見: 把市場集中在雷?查爾斯（Ray Charles）的 CD 上]。“他時時刻刻都在這里提醒公司員工，盡管星巴克已經成了一家規模龐大的成功企業，但它仍有可能把每一杯咖啡調配得更加香濃美味，”列維坦說，“我時常想，霍華德的血液可能也是棕褐色的。”這句話簡直與公司在飛機場出售的妙語招貼畫上的詞句如出一轍，但實際上它是希望星巴克的全體員工都能學習舒爾茨強烈的責任心。帕洛阿爾托市 Mobius 風險資本公司（Mobius Venture Capital）的總經理海蒂?羅森（Heidi Roizen）說: “在許多情況下，企業文化都是以公司創始人為中心，而創始人則是這種企業文化最鮮活的代表。他們中有許多人成了企業的象征。”1996 年，羅森在蘋果公司擔任副總裁，當時史蒂夫?喬布斯尚未返回蘋果公司。羅森說: “公司的創建以創始人在設計和創新方面的靈感為基礎，所以當創始人離開后，公司便迷失了方向。感覺好像缺少了什么。”

????當然，創始人只有在請到有能力處理日常事務的行家里手的情況下，才能出任創新主管的角色。湯姆?彼得斯說，典型的企業家如比爾?蓋茨（Bill Gates）和戴爾“都非常賞識有主見的人。在這樣的公司里，意志堅定、喜歡反向思維的人可以取得優秀的成績”。智商為普通人四倍的蓋茨根據天分聘用人才，他的這一做法很出名。來自亞特蘭大的顧問瑟爾茲奧?施曼（Sergio Zyman）曾擔任可口可樂公司（Coke）的首席營銷官，并為微軟公司（Microsoft）做過顧問，在他的描述中，微軟公司是“每天都有人轉過身來相互喊叫的地方”。羅森說，這些看似激烈但卻富于創造性的吵鬧讓蓋茨獲得了自由，他“專心致志地從事研究工作，始終保持著旺盛的創造力。這個人率先提出了推動市場飛躍式發展的想法，還有誰能比他更勝任創新工作？”

????從理論上講，創始人可以不斷成功地再造公司，除非出現一種情況，即他們離開人世。盡管在多數情況下公司人力資源部的員工始終不敢向他們提及此事，有些創始人似乎已經看出這樣的情況在所難免。無論怎樣，他們很可能會在大限將至前的某個時候，放開公司近 99.9% 的決策權。這聽起來有些不明所以，但它正是公司創始人必須想方設法確保創新傳統深深扎根于企業文化之中的原因。哈佛商學院的教授兼作家克雷頓?克里斯滕森（Clayton Christensen）說: “他們必須創建一種體制，并且按照這種體制有節奏地下達開展新業務的命令，而且他們必須在要求公司實現增長之前對這種體制進行投資。對任何公司而言，這都是長期戰略策劃過程中的一個關鍵因素。”

????例如，為了讓經理時刻關注本職工作，邁克爾?戴爾把公司細分成了許多部分，每個小團體都能保持勇于開拓、積極進取的精神。GEN3 Partners 是一家產品創新公司，戴爾是它的初始投資人之一，GEN3 Partners 的創始合伙人邁克爾?崔西（Michael Treacy）說，“隨著業務部門規模的擴大，他不斷對它們進行分割。他縮小了每一位經理的工作重點，這樣他或她就可以開展更深層次的創新。”據彼得斯介紹，這種分權措施至關重要，因為它形成了一種“企業家成倍增長”的氛圍。2001 年，西南航空公司（Southwest Airlines）的創始合伙人赫伯?凱萊赫（Herb Kelleher）辭去了首席執行官的職位，精心照看他在公司成立伊始制定的經營重點。歷史學家科恩說，凱萊赫反復向“公司上下所有員工”灌輸公司得以發跡的理念，即公司歡迎一切能夠改善成本結構、吸引乘客消費的創新。換言之，你千萬別指望西南航空公司近期內會在飛行途中為乘客提供正餐。但是，科恩說，西南航空公司將密切關注那些可以幫助自己降低固定成本的新方法，例如，如何提高飛機返航的速度。

????在凱萊赫的努力下，這種驅動力完全融入了西南航空公司的企業文化。“公司創新精神中有很大一部分在公司誕生之日起就已扎根于它的基本特征之中，”彼得斯說，“一些為人們所熟悉的人已經能夠始終如一地保持旺盛精力。大家對重復那些陳腐不堪的例子已經感到厭煩。可是，讓我們看看 3M 公司！”

????嗨，他在說 3M 嗎？等一等。他說的是發明了報事貼的那家公司嗎？

????譯者: 錢志清