????人性化管理是方向，但目前的主題應該是敬業、職業和專業

????作者: 姜汝祥

????與泰勒強調標準化、專業化相比，另一個管理學家巴納德強調的是人性化。什么是人性化管理？巴納德對人性化管理的解釋是: 一是員工的自主工作精神，二是領導要善于站在員工的角度去思考出現的問題。

????在人性化管理上，微軟被經常用來做榜樣。據說在微軟，員工可以選擇相對靈活的工作時間，每天微軟都會給員工免費供應牛奶、酸奶，還有各種點心和方便食品，晚上加班有夜宵供應，公司內還設有臨時臥室，有員工加班或身體不舒服，可以隨時休息。更有夸張的說法，在微軟，當員工因為加班而實在分身無術時，公司甚至會讓阿姨或快遞公司為員工處理家務，比如交水電費、寄信，甚至接送家屬等。

????當我看到這類“人性化管理”的說法時，腦子會產生另一個疑問: 微軟如何建立一個不依賴于個人的技術體系？不錯，軟件開發是需要個人的獨創性行為，但如果開發過程完全依賴個人，那么，關鍵員工走了怎么辦？即使他不走，提出各種條件、漫天要價怎么辦？比如我們的中餐廳為什么做不大？為什么難以異地擴張？原因就在于此，當技術與核心能力完全取決于大廚的時候，你如何擴張？

????事實上，在微軟人性化背后，有著我們一般人不太了解的嚴格。比如微軟的產品開發模式，就是一種有著嚴格分工與程序的“矩陣”式開發模式。這種模式的特點是: 第一，產品經理與程序（program）經理分開，由產品經理負責市場定義，程序經理負責技術定義。第二，在開發中，程序經理要把任務分解成若干部分，交給開發工程師。第三，程序經理通常每天都要召集開發工程師與測試工程師，整合內容，這就是微軟所謂的“每天產品整合（a shippable product everyday）”。

????在這一過程中，有一點非常值得注意，那就是開發人員角色的制度性安排。第一，產品經理對市場負責，方式是建立階段性的“否決制”，保證開發過程永遠圍繞市場需求。第二，程序經理對整個項目負責，他不僅負責將整個項目拆分為若干小段，同時還要要求開發工程師或者測試工程師在提供開發成果的同時，把開發過程用手冊或流程的形式固化下來，從而保證任何一個人離開微軟，都不影響開發過程。 一旦懂得了這種制度性的安排，我們可以設想一下，如果你是開發工程師，你在微軟的角色是什么？首先，每天做什么，并不是由你決定的，而是由程序經理決定的。其次，在開發中，你所做的每一個結果，都要寫出相應的開發流程與關鍵要點。按這個流程與要點，任何一個技術人員都可以復制你做出的結果。

????這與福特生產線上的藍領工人有什么不同？我覺得不同的可能是員工的地位變了，員工服從的更多是操作流程，而不是主管的權力。但根本的東西并沒有改變: 決定產出的并不是人的能動性，而是制度與流程！無論你技術水平多高，你都不可以決定你做什么！

????弄清楚這一點，并以此為背景來讀巴納德的管理思想，我們會發現巴納德人性化管理理論有一個基本前提: 企業強調的是實現組織目標（他稱之為效能），企業員工則強調個人目標（他稱之為效率）。人性化管理就是要調和兩者之間的緊張，要用合作來代替管理者與被管理者之間的對抗。今天，在像寫出《追求卓越》的湯姆 彼德斯、強調群策群力的杰克 韋爾奇這些偉大的管理思想家或企業家那里，我們都能看到巴納德的影子。 就目前的現實而言，我覺得對巴納德人性管理前提的分析，可能比分析巴納德的解決方案更有價值。以 Windows 2000 為例，微軟動用了全球 70 個實驗室的 4,000 臺計算機作測試，檢驗兼容性的外設（如調制解調器、打印機）達到了上萬種，在這種大型項目前，你如何想象微軟員工的自主性？這時你才會發現，在微軟那里，只不過是將基于工藝流程的分工上升到了基于知識流程的分工而已，組織效能的至高無上，仍然是不可討論的！

????所以，當我們討論人性化管理的時候，前提是公司目標的明確。而在這一點上，問題就出來了: 我們以為明確組織目標就是提出指標，但我們卻不太明白組織目標的明確實際上等同于一系列流程與規則的建立或執行。只有在流程與規則之上，才有真正的“個人與組織的沖突”，進而才有人性化的管理。

????明確了這一點，我們就懂得了中國相當一部分企業中，存在的沖突并不真正是那些流程規則下的沖突，而是流程不清或規則不清的沖突。所以，我覺得中國企業目前的歷史使命，應當是建立起基于組織目標之上的實施規則與流程。而在一個缺乏流程規則，或者流程不清、規則不清的時代，談“過分理性化”，或者“過分流程規則化”，追求微軟式的管理，是件很奢侈的事。

????在這樣一個從傳統農業文化時代向工業化時代的轉型期，我們要明確一點: 如果沒有對農業文化下自由散漫的約束，以及對“流氓無產者”無法無天的抑制，就不可能獲得真正的工業化大組織。人性化管理很好，也是我們的方向，但現在，我們的主題仍然是每個人的“敬業”、“職業”與“專業”。