????編者按: 以下是編輯部組織的更多有關卓越雇主的報道，以及華信惠悅專家特別撰寫的分析報告

????作者: 《財富》（中文版）

????玫琳凱: 員工是公司使命的一部分

????許多公司都認為員工是企業最大的財富，能夠幫助公司實現經營目標，但玫琳凱把員工看成是公司使命的一部分，所以把員工的全面發展本身看成是企業的一個目標。用玫琳凱（中國）化妝品有限公司（以下簡稱“玫琳凱”）大中國區總裁麥予甫的話來說就是,“只有員工全面發展，公司才能全面發展”。玫琳凱連續兩次在《財富》（中文版）卓越雇主調查中榜上有名，自然讓麥予甫對公司的前景充滿信心。

????麥予甫說，當一家企業視員工為經營目標之后，組織里面就不會存在等級界線，大家共同組成了一個整體，沒有高下之分，只有分工不同。同時，這樣的公司也會非常透明，員工對公司的使命、長久經營目標、短期業績目標都很清楚。“只有員工了解和認同了公司的使命，才會通過自身主動的努力實現公司目標，從而實現自己的人生價值。”麥予甫這樣說。玫琳凱早在四、五年前就實現了彈性工作制，沒有打卡制度。有的員工由于家庭、交通等問題可能上午 10 點才到公司，但每個員工都十分清楚自己的職責所在，會全身心地投入工作，工作效率反而較高。

????員工和公司共同發展，體現在雙方的追求是一致的。麥予甫介紹說，玫琳凱公司追求企業文化、組織效能和企業形象三個方面的提升，同時也在品德、技能和形象三方面要求員工。“這與企業的追求一一對應，體現公司和員工的高度統一。在員工的這三項要求里，品德是最根本的。員工只有具備良好的品德，才能全面發展。”

????公司的培訓工作也是以這三方面為核心。麥予甫說，技能和形象的培訓相對容易，最困難的是塑造員工的高尚品德。玫琳凱從招聘員工時就開始注意考察應聘者能否接受公司的價值觀，麥予甫的做法是，把公司理念告訴應聘者，看他有什么反應。然后再從他對人、對事的態度上側面了解其在品德方面的表現。公司認為，一個人能力不太強，但公司可以幫助他找到適合的工作。“但是，一個人品德不好的話，他在這個公司不會快樂。”玫琳凱實行品德認可制度，目的是不斷提高員工的品質。公司每個月有一個溝通會，由員工自我提名，給予表現比較好的員工以“品德認可”。這種獎勵不是物質上的，而是精神層面的; 玫琳凱每年還會舉行評選服務之星的活動，也是為了提升員工的品德。

????玫琳凱公司和員工廣泛參與公益活動，也是塑造公司文化和提高員工品德的重要方法。比如，參與“春蕾計劃”（資助貧困失學女生計劃）。第一個春蕾班是 2001 年由昆明分公司的員工自發參與的。后來，他們覺得光靠自己的力量不夠，便向公司提出建議。公司感到這個活動非常有意義，就大力投入其中。現在，公司投資建立了 10 個玫琳凱春蕾小學，而幫助其中的女學生上學，則由員工和銷售隊伍捐助。另外，在東南亞海嘯災難中，公司提出，員工捐多少，公司就捐多少，最后共捐款 74 萬元。還有些公益活動是雙方合作的項目。此外，公司員工參加了“國際青年成就組織”志愿者活動，員工到復旦大學和上海大學幫助即將畢業的學生講人生目標和使命，指導他們如何應聘工作、如何融入社會。公司還邀請小學生、中學生到公司來，員工為他們講工作的目的和意義是什么，使他們很小就清楚品德的重要性、學習的目的等。

????“我認為，員工有三個成長階段。第一，工作就是打工賺錢，這是一個比較低的層次。第二，員工在一個贏的公司里面工作，感受大家庭似的溫暖; 在這個層次，員工可以很快感受到公司的文化和關懷。第三，也是最高層次，就是員工認同公司的使命、方向和在社會的影響力，然后認為自己是其中的一部分。當員工達到這一層次時，他們就會和公司休戚與共、不離不棄。”麥予甫這樣說。

????在這次調查中，有一項是“有多少員工不反對公司減薪”，玫琳恐結果是有 60% 的員工不反對，其中 30% 回答是“愿意”。玫琳凱員工自動流失率不到 7%，低于整個快速消費品行業 12% 的平均水平。曾有獵頭公司向麥予甫“抱怨”，根本挖不動玫琳恐員工，一些獵頭甚至主動要求與玫琳凱合作。

????玫琳凱經營一直比較穩健，這與公司管理層的長期穩定有關系。“我在這個位置上已經七年多了，許多經理人員也是從基礎職位一步步升上來的，他們在公司工作時間越久，就越理解和認可公司的文化，已經完全和公司融為一體。另一方面，公司也很重視這些長期工作的員工，給他們提供了進一步發展的平臺。”麥予甫感到，這么做形成了良性的循環: 員工業績越好，公司業績也會水漲船高，又會給員工提供更多的發展機會。在薪酬福利方面，玫琳凱也提供了有市場競爭力的水平，達到了 75 到 90 分位值。

????玫琳凱把員工當成公司目標，并不會與公司追求利潤的目標相沖突。“不錯，我們在意盈虧，但這并不是最高目標。”麥予甫說，對公司的“PL”理念來說，“P”和“L”不僅代表“利潤”（Profit）和“虧損”（Loss），也代表“人”（People）和“愛”（Love）。

????玫琳凱意識到，當公司把員工當成目標來經營時，員工的忠誠度會非常高，他們會創造非凡的財富。員工是在自我創造價值，會感到自己工作的價值和意義。從實際看，由于公司做到了員工的全面發展，使玫琳凱不僅成為最好的雇主，也成了最有效益的公司之一。在中國國家統計局公布的化妝品行業效益十佳公司中，玫琳凱名列第一; 在全國化工行業 500 強排名中，玫琳凱位居第 5 位。 作者: 李全偉

????康寧: 給員工真正的機會

????康寧（中國）有限公司（Corning China Limited）在中國的歷史并不算短。早在上世紀 70 年代尼克松總統訪華之后，康寧就應中國方面的邀請協助建設中國最早的黑白和彩色電視機廠。當時，康寧是這一領域領先的廠商。1987 年，隨著中國大力建設電話網，康寧作為全球最大的光纖廠商，也幫助中國的鐵路部門在西安等地建設通信網絡。90 年代以來，中國的電信行業增長迅速，康寧也迎來了新的發展時期。2000 年，公司在包括香港和臺灣在內的大中華地區的投資約為 1,000 萬美元，而目前發展到 10 億美元。近三年來員工的人數增長了一倍，也發展到 2,000 人。康寧在中國目前的主要業務有三大塊──電信、顯示技術和環保，公司的目標是要以高于當地經濟增長率二至三倍的速度發展，這意味著要達到 27%~28%。康寧公司大中華區 CEO 康克明（Clark S. Kinlin）說，要實現這一目標，最大的挑戰就是人才，即如何吸引、留住和發展人才，如何創造和培育能夠幫助員工留在康寧的公司文化。幸運的是，康寧做得不錯。不僅員工的流失率低于當地和行業水準，我們的卓越雇主調查也顯示，康寧的員工忠誠度相當高。為此，華信惠悅的咨詢總監孟楠作為我們的特約作者采訪了康克明和公司大中華區人力資源總監周瑋琪（Joan Popovich）。

????問: 調查顯示，康寧的員工忠誠度很高。你們的經驗是什么？

????康克明答: 在吸引人才方面最大的挑戰是傳播公司的價值觀，即質量、誠信、業績、領導、創新、獨立自主和尊重個體，因為我們要求員工們認同這些價值觀，員工被提升或是被解雇，很大程度上取決于他們在這方面做得如何。康寧是美國歷史最悠久的公司之一，已有 150 年之久，而且是高績效、高技術、高增長及行業領先的美國公司，所以我們會有針對性地進行營銷，以吸引那些符合我們要求的人才。在發展人才方面，我們的一個做法是盡力給員工提供“真正的機會”，而不是總是次要和輔助性質的工作。以我們的公關總監盧榮（Lydia Lu）為例。我們聘請她，就是讓她去組建傳播部門，這種經歷與在一個已經很大的公司現有部門里做事是完全不同的。我們有能力招聘到好的員工，也愿意給中國員工貨真價實的發展機會。

????問: 那么，你們如何留住員工呢？

????康克明答: 在留住人才方面，我們一方面會在專業公司的幫助下不斷優化薪酬體系，以適合不斷變化的中國市場。比如，如何考慮房價的因素，如何保持、兄在中國所有部門的一致性，等等; 另一方面，公司致力于滿足員工的職業目標，讓他們的個人進步與公司的成長同步。我們最拔尖的 25% 員工在過去幾年里都得到了提升，其中一半人是跨部門的提升。但這項工作是持久性的，未來的挑戰依然很大。比如，提升之后，我們該怎么辦？不管怎么說，我們要盡力使自己的人才不去別的公司尋找機會。我再舉一個公司發展人才方面的例子，即我們的接班人計劃模型。我們公司有 18 位最有潛力的員工，我本人可以歷數他們每個人的職業發展計劃。我們的管理層會定期碰頭交流，討論員工如何通過內部調動，分享他們各自的經驗。所有這些計劃都要真正付諸實施，而不僅僅是通過書面報告。前兩天我們管理層就用了兩天的時間，對公司所有的 150 個管理職位進行了討論評估。

????周瑋琪答: 還有一點很重要。康寧在中國的業務運營廣泛。除上海總部外，公司在大陸的主要城市及香港和臺北都設有銷售和技術辦公室，在上海、北京、成都和臺灣等地開設了工廠。但每一個機構相對而言都不是很大，一二百人。所以，我們盡力使每一個地方的員工明白，他們不是僅僅屬于當地的小機構，而是整個大中華區的一部分，所以每個人都有前途在整個公司的層面發展。

????問: 請問你們如何做到保持與員工的溝通？

????周瑋琪答: 我們在溝通上花了很大的工夫。比如，在傳播價值觀方面，我們不是停留在口頭上，或是停留在公司的文件上，而是實實在在地去傳播。最近，我們將公司的 80 位經理集中到長城，用兩天專門交流這一話題。我們還努力促使總部的管理高層來中國與員工會面，讓這里的員工知道整個康寧的狀況，也懂得了公司的成功與每一個人的努力有關。當然，員工也可以通過不斷更新的視頻內容全面了解公司。我們的最高管理層經常來探望當地的員工，董事長、總裁、CEO 都定期來中國公司，今年上半年董事會也有史以來第一次在中國召開。對于有發展潛力的員工來說，這也增加了與總部高層見面的機會。

????問: 公司是否存在有些外企中的所謂“玻璃天花版”現象？

????康克明答: 這個問題不僅會在外企中發生，在其它類型的企業中也有可能存在，所以我們一直正視這一問題。我們非常坦誠地與員工一起討論這個問題。人才本地化的確是公司既定的方針。我們的環境科技部的最高負責人中就有本地員工。幾年前，在公司重要職位的候選人中，只有三位本地人，而現在每一個職位都有來自本土的候選人。而且，越來越多的本地人才替代了外籍經理。雖然公司的規模在迅速擴大，外籍經理的人數在增加，但在管理層的比例的確越來越低。在這方面，員工也要意識到自身的挑戰也是雙重的。首先是技術技能，還有就是經驗分享。作為中國員工，你是否與中國的客戶、美國的同事、總部的管理層等建立了充分的溝通和信任？這些都需要時間。

????問: 能否為我們總結康寧的人才戰略？

????康克明答: 我們清楚地意識到，雖然開始是公司選擇員工，但最終是員工選擇是否留在康寧。我們要達到這樣的目標，即 100% 的員工愿意留在康寧，因為公司與他們個人的理想相吻合。所以說，康寧最好的招聘策略就是在員工中樹立口碑，讓我們的員工心甘情愿地把康寧推薦給自己最好和最有才華的朋友。

????---作者: 孟楠

????凱德置地: 溝通 + 誠信

????“溝通很重要，誠信最關鍵。”凱德置地投資公司（以下簡稱為“凱德置地”）總裁林明彥如此概括公司的人才政策。這家新加坡嘉德置地集團在華的全資子公司連續兩次當選《財富》（中文版）卓越雇主。

????在關注員工需求方面，凱德置地努力創造多種渠道，了解員工意見，以加強各方之間的交流與溝通。它定期召開員工交流會，介紹公司最近的情況及發展趨勢，鼓勵員工提出自己的問題和建議，努力創造出良好的溝通氛圍。

????凱德置地在公司內部進行了別具特色的“團隊建設培訓”。在與辦公環境完全不同的大自然中，員工們通過參加各種具有挑戰性的競技活動，加強了交流、溝通與合作。公司還為員工業余生活的交流提供了一個內部網絡平臺─一本面向內部員工的網絡雜志，員工可以通過這個平臺相互溝通彼此在生活、家庭中的問題及心情。“在溝通過程中最關鍵的就是誠意了，”林明彥說，“公司與員工之間的溝通應該是真誠的，只有員工感受到了這種真誠，才會真心地為公司努力。”

????林明彥認為，凱德置地競爭力的核心是其人力資源─強有力的管理團隊以及具有奉獻精神和專業素質的員工。優秀的員工一般比較重視工作本身是否具有挑戰性、發展前景、公司的發展趨勢等。基于這種認識，凱德置地著力創造良好的工作環境，使員工可以愉快、開心地工作。同時，也采用頗具市場競爭力的薪酬福利政策。

????林明彥說，“誠意很重要，要以誠待人。”這不僅是凱德置地對員工的態度，也是公司要求員工對公司的態度。公司在招收新員工時，除了能力上的要求外，還特別強調“誠信、信心、團隊精神”這些品質。公司每年都對員工進行考核與培訓，根據每個員工的具體情況制定培訓計劃。比如，某個員工英語水平不夠，就會對他進行培訓。

????凱德置地與員工溝通時，本著“以心換心”的原則，以真誠打動人心，使員工充滿激情，愉快、開心地工作。公司關注員工內心的感受，員工情緒上發生了變化，管理者會主動詢問原因并提供幫助。在員工生日、生小孩的時候，凱德置地人力資源部會代表公司送上總經理簽名的祝福卡片和鮮花; 在員工生病或是出現困難的時候，公司也會及時提供幫助，排困解憂。

????“基本上，我想要留住的人才都留住了。”林明彥自豪地說。房地產行業的工作競爭壓力大，人員流動也比較頻繁，支撐這份自信與成績的是凱德置地在人力資源方面的不斷付出與努力。“我們非常重視優秀人才，也時刻關注優秀人才的選拔。對于優秀人才，我們可以說是不惜代價。”有一位員工幾年前還在其他行業工作，公司看中了他，想請他加盟。但他說自己對原來的公司還有責任，結果公司一等就是兩三年，現在他已成為一位得力的管理人員。---作者: 陳宇

????日立（中國）研發: 溝通無界

????日立（中國）研究開發有限公司（簡稱“日立（中國）研發”）總經理增位莊一對于企業入選卓越雇主并不感到意外。雖然自己所在的機構成為獨立法人公司只有不到一年的時間，但重視人才是已有 95 年歷史的日立公司的一貫傳統。

????日立（中國）研發正式成立于 2005 年 4 月。其實，早在 2000 年 10 月便在日立（中國）有限公司內部成立了日立集團的第三個海外研究基地，另兩家設在美國和歐洲。日立（中國）研發目前的研究領域涉及下一代網絡技術、普適平臺開發、開源代碼軟件應用研究以及家用電器的設計開發等。員工也從 2000 年的 4 名日方員工擴大到近 80 人，其中近 70 人是中國當地員工。

????增位莊一介紹說，從招聘環節，日立（中國）研發吸引的人才普遍素質比較高，主要是名牌大學的博士、碩士研究生。“這些人都有自己的夢想，而公司提供給他們展現才華、實現夢想的平臺。”

????在人才使用上，企業經常遇到這種情況: 新人剛來時，激情萬丈，但不久就會發現實際情況與設想的不同，因而出現心理落差，影響工作的熱情，甚至出現人才流失，給員工和企業都造成損失。日立（中國）研發的解決之道是溝通。招聘員工時，公司就明確與他們溝通，讓其明了將從事什么樣的工作，責、權、利是什么; 另一方面，公司也會綜合考察應聘者是否符合企業和職位的要求，采取的方法包括由中國主管參與招聘，研究應聘者在學校的情況以及工作經歷等因素。通過這樣做，新員工能夠充分了解公司的情況和自己將要從事的工作，適應能力大大增強。由于絕大部分是研發人員，日立（中國）研發深知這些人員大都個性較強，公司更是充分考慮他們個人的情況，讓合適的人做合適的事。

????人才是研究開發的靈魂，日立（中國）研發通過組織赴日研修、各種在職研修、召開多種技術研討會等方式，提高員工尤其是新員工的工作技能和綜合素質。為了加強溝通，提高研發效率，公司定期為中日兩方技術人員進行日文、中文的培訓。公司還邀請各領域知名大學、研究所、公共機構的知名專家進行專題演講及培訓，目的是拓寬研發人員的視野，提高其綜合能力。

????值得一提的是，日立（中國）研發非常重視中方人員跟日方人員的溝通。中方新員工基本上都會派到日本去學習，不僅跟日本研發人員溝通，而且還要觀察和體驗沒有引進到中國市場的新產品和新技術，讓這些新員工加深對公司的了解，并站在一個相對高的角度來開展工作。雖然主要面對中國市場進行研發工作，但日立（中國）研發強調要讓員工擁有全球化的眼光，學會與世界溝通。

????員工對于在工作中遇到的各種問題，會首先向所在研究室的室長溝通。對于一些溝通不便的問題和其他問題，日立（中國）研發有經營管理部，員工可以直接跟這個部門反映。公司副總經理陳楊秋也是經營管理部部長，她就經常幫助解決員工的問題。增位先生說，公司逐步建立了溝通渠道，甚至鼓勵員工直接向總經理、副總經理反映問題。

????日立（中國）研發為員工提供了有市場競爭力的薪酬待遇。在其他激勵方面，公司實施目標管理，每半年由室長跟每個員工確定工作目標，到期依據目標進行評估和考核。增位說，“在實際管理中，我們感到，如果員工對所制定的目標比較認可的話，對目標的完成進度和效果，員工自己也會很清楚，在最終評估時也容易接受考核結果。當然，也會出現員工不滿意評估結果的情況，他可以直接向經營管理部提出，再由該部出面了解情況，加以解決。”另外，公司還會對發表論文、獲得專利方面表現突出的員工進行獎勵。---作者: 李全偉

????寶馬代表處: 零流失率

????“寶馬的員工主動流失率幾乎為零。當然，作為一家機構來講，應該有一定的淘汰率，但寶馬的辦事處規模不大，每位員工都是經過精心挑選和培養的，長期留住他們非常重要。”寶馬汽車公司北京代表處人力資源總監趙菁對代表處（簡稱“寶馬代表處”）最終入榜并不感到意外。

????寶馬代表處近兩年由于業務快速發展，人員增加很快。人力資源（HR）部門一項重要的工作，就是使這些新人盡快融入公司的文化中。要做到這一點，先要把好選人這一關。趙菁表示，“從我個人來講，最看重應聘者善良的品德。這是第一要素。”她說，做人力資源工作十幾年，切身感到如果一個人能力再強，但品德不過關，導致的結果一定是不好的。寶馬對新員工的這種要求，與公司相互信任的文化有關，而只有善良的人才能讓公司產生信任。趙菁說，“寶馬代表處的員工不太張揚，比較容易融入公司文化。”

????許多公司在招聘時，先由用人部門操作，然后才到 HR 部門。寶馬代表處則基于挑選善良人的考慮，先由 HR 部門把關。一般來看，一個人的業務能力屬于冰山上面的那部分，用人部門可以比較好把握，但善良品德卻屬于冰山下面的部分，很難把握。趙菁說，挑選善良之才，也是有法可依的，但很難用語言描繪出來。不僅要觀察應聘者的態度、談吐、形象，連一些小動作都可以顯現一些性格。

????寶馬代表處人員不多，每一個都是經過精心挑選出來的。大家在一起感到比較親切，經常有員工到趙菁的辦公室進行一對一的交流，交談內容包括個人工作發展、薪酬、家庭生活等方方面的事情。當然，寶馬代表處機構不大，比較扁平，彼此溝通也比較容易。

????許多來面試的人都對寶馬代表處的環境大加贊賞。確實，寶馬代表處的每一把椅子都符合人體工程學的要求，每個人座的位置的距離等都是經過精心計算和安排的，目的都是讓員工感到舒服，這樣工作效率也高。在薪酬福利方面，趙菁介紹說，寶馬代表處也處于有競爭力的水平，公司給部門經理都配備了寶馬小轎車。她認為，薪酬是吸引員工的一個因素，但更重要的是發展機會。她說，“寶馬為員工施展自己的才華提供充分的舞臺。我們鼓勵員工在各部門之間調動，希望給員工更多的發展機會。”目前，寶馬有許多“海歸”，其他高學歷的人才也越來越多。“寶馬對于這些人的使用，跟其他員工一視同仁，沒有特別政策。我們比較重視能力，學歷只是參考。”

????不可否認，寶馬代表處能夠留人，恐怕與公司的強大品牌不無關系。趙菁說，每當員工看到介紹寶馬歷史和產品的幻燈片時，依然會激動，幾乎每位員工都對為寶馬這樣的公司工作引以為榮。 -----作者: 李全偉

????騰訊: 遠離公司政治

????奚丹第一天到騰訊公司上班，是去參加一個會議。他到開會地點時，看見兩人正在布置會場。其中一個說: “你怎么這么笨，怎么能這么安排？”事后奚丹發現，那個被指責的員工竟然是布置會場的另一個員工的經理。現在，奚丹擔任騰訊公司總裁助理兼人力資源部總經理，他告訴《財富》（中文版），騰訊公司內部沒有任何等級之分，員工之間都直呼英文的昵稱，員工是獨立、平等且互相尊重的個體，所以才會發生上面提到的情況。

????騰訊公司創始人兼 CEO 馬化騰認為，騰訊與中國其他互聯網公司最大的區別不是業務，而是公司文化。當騰訊還是一個不到 200 人的小公司的時候，它就將自己定義為一所快樂、有活力的大學。 2002 年，公司規模達到 200 人以上，于是騰訊對企業文化重新進行梳理。2003 年，提出了公司文化 2.0 版本，將公司文化濃縮為“正直、盡責、合作、創新”八個字。馬化騰認為，“正直”是第一位的，這一方面反映在騰訊招聘時尤其看重人品，另一方面也反映到公司如何經營業務: 在中國互聯網行業，無線增值領域曾經一度比較混亂，一些 SP 采取了非常激進的市場手段，最終使得運營商不得不出面治理，而騰訊則在運營商治理無線增值服務市場之前主動開始清理沉淀用戶（即那些曾經訂購服務但已經很久不使用的用戶）。騰訊對公司政治也深惡痛絕，馬化騰說:“稍有苗頭，我就會立即去解決。”楊驍是今年剛進入騰訊公司的畢業生，他覺得騰訊的同事關系非常融洽。作為一名技術型員工，他發現老員工對新員工總是有問必答，“老員工不藏私，對我幫助很大。”

????騰訊近年的增速非常快，2004 年年初的時候還只有 500 名員工，年底已經達到 1,000 名，而今年 9 月份員工人數已經達到 2,000 人。員工數的快速增長，相應地公司文化稀釋也會加快。騰訊已經意識到這個問題，并且認為這與公司業務上的挑戰一樣，將是公司未來發展面臨的最大挑戰之一。為解決這個問題，騰訊一方面加大了校園招聘的力度，因為應屆畢業生沒有受到其他公司文化的影響，更容易融入騰訊的企業文化; 另一方面，公司也加強了培訓。騰訊的培訓并不是外聘講師，而是主要在公司內部挖掘講師，公司的最高領導層都是培訓講師團成員。奚丹說，“高層領導的時間與精力非常寶貴，他們親自參與授課的意義絕不是其他培訓可以替代的。”今年，騰訊借中高層經理會議的機會，召開了關于公司歷史、價值觀和未來的座談會，雖然并不是每名員工都能參加，但公司請專人對會議進行全程錄像，并且制作成光盤，員工人手一份。

????為了幫助員工規劃好自己的職業生涯，騰訊今年還請一家專業咨詢公司設計了“員工職業發展通道”。奚丹告訴《財富》（中文版），“我們可能是第一家這么做的中國互聯網公司。”騰訊新的“員工職業發展通道”不再只有走管理這唯一一條職業發展道路。一個技術專家，將獲得與經理階層一樣的待遇。無論是收入、參與決策，還是在公司內部受到的尊重，都一樣。作為一家高科技的公司，騰訊有大量的技術員工，這種職業發展通道確實為他們提供一個很好的舞臺。

????騰訊近兩年每年都做員工滿意度調查。馬化騰表示，每一次管理層都誠惶誠恐。他說，“互聯網行業就是以人的智慧創造的，因此人才是我們最重要的資產。”在人才競爭尤其激烈的互聯網行業，騰訊目前不到 5% 的離職率或許是馬化騰這句話最好的注解。-----作者: 周展宏

????瑞吉紅塔: 傾聽員工的心聲

????每家公司都聲稱讓員工滿意，但能像上海瑞吉紅塔大酒店（The St.Regis Shanghai）那樣真正把工作落到實處的恐怕并不多。一個例子就是，包括瑞吉紅塔在內的喜達屋集團（Starwood）的酒店每年都要進行員工心聲問卷調查（Starvoice），員工可以對服務、福利、設施以及對經理的看法發表意見并打分，美國總部負責聘請第三方公司完成統計并反饋，這一過程需要一個月的時間，耗費不可謂不巨。但盡管如此，酒店還是參加了本刊的“卓越雇主”調查。調查雖然是免費的，但需要占用許多員工的時間。安奕德（Charles Abbott）說，了解員工的需求和心聲，是喜達屋企業文化的一個核心。對此，他們不遺余力。

????要想了解心聲，往往需要打破常規。安奕德的辦法就是降低上下級的壁壘，增加溝通。客房服務部是酒店最基本的部門，也是最大的部門，安奕德每天早上都要去那里開個小會。那里的員工英語水平本來比較低，但過了一段時間，安奕德發現自己竟然可以不帶翻譯，員工也能聽懂并可以交流。當然，正式的交流必不可少。比如，管理層每個月都要開一次有二三十位員工參加的會議，上情下達，下情上達。

????“成長”是經常掛在安奕德嘴邊的一個詞，他指的是培訓并幫助員工制定個人發展計劃。2001 年酒店開業時，共有二三十位外籍員工，而現在只有六位，這一比率在上海高級酒店中也是最低的之一。員工的流失率也低于行業水準。

????喜達屋的培訓頗具特色。以導師與學員計劃（Mentoring Program）為例。 集團在各酒店挑選有潛力成為行政委員會（酒店的最高管理層）成員的高級經理作為學員，由各酒店的總經理和區域的領導作為導師，建立一年的合約關系，由導師對學員進行一對一的輔導，從而幫助他們更好地成長，也為酒店集團做好人才儲備。酒店還將此計劃應用到酒店內部，為酒店人才作好儲備。

????集團還有自己的“領導學院培訓課程”。這是幫助員工實現從一個級別到另一個級別（酒店雇員共分十個級別）轉變的培訓，包括從普通員工到主管、從主管到經理、從經理到行政委員會，再由行政委員會到總經理。所有挑選出來的員工，都將根據他現有的級別參加相應的培訓。

????對培訓的持續投入，給員工帶來了極大的晉升機會。喜達屋中國區人力資源總監司馬博康（Michael Pross）介紹，幾乎所有瑞吉紅塔的經理都是從內部提拔的，只有一位員工（一位主廚）例外。“當時實在找不到所缺的西餐主廚。”

????由于在育人方面的突出貢獻，酒店還獲得了集團亞太區的人才熱線獎（People Hot Award）。集團在這一區域有 90 多家酒店，脫穎而出實屬不易。該獎考核指標包括: 內部提升、轉換部門員工數量; 內部交叉培訓數量; 向中國區其他酒店提供的培訓以及輸送的人才數量等。這些都是衡量人才培養和發展的重要指標。 ─作者: 黃翔