????針對讀者提出的管理方面的問題，本刊編輯部邀請專家予以解答。讀者如有建議或有意參與，請通過liquanwei@cci.com.hk 與欄目編輯聯(lián)系。本期回答問題的專家是泛太平洋管理研究中心行業(yè)研究員王鑫妍女士。王女士曾為通信、交通和流通行業(yè)的多個大型企業(yè)提供過專業(yè)咨詢服務(wù)，在人力資源管理（工作分析、崗位評估、績效管理）、戰(zhàn)略規(guī)劃、培訓(xùn)課程開發(fā)等方面積累了大量經(jīng)驗。

????問: 我是一家大型國企人力資源部總監(jiān)，去年公司對組織機構(gòu)進行了調(diào)整。今年準(zhǔn)備在此基礎(chǔ)上修訂所有崗位的職位說明書。請問在此過程中應(yīng)注意哪些事項，才能確保職位說明書編撰的科學(xué)性和實際功效？

????答: 你的問題具有相當(dāng)?shù)钠毡樾裕芏喙驹谶M行工作分析時總是轟轟烈烈，但一旦完成之后，這些職位說明書就進了檔案柜，無人問津，不僅浪費了此前的成果，而且未能實現(xiàn)借助職位說明書這一具有戰(zhàn)略意義的基礎(chǔ)性平臺推進其他人力資源工作。我建議你重視和落實以下工作:

????第一，運用合適的方法，確保崗位職責(zé)與部門職責(zé)和公司戰(zhàn)略重點三者的有機對接。很多公司不重視職位說明書，一個原因是崗位職責(zé)描述實在太 糙，和部門職責(zé)以及公司戰(zhàn)略重點不搭界。在此，我推薦你采用我們的“三位一^”（組織功能表－職務(wù)分配表－職位說明書）的方法論。通過編寫各二級部門的“組織功能表”，能夠快速、高效地將公司戰(zhàn)略重點落實到各部門的職責(zé)之中，幫助各二級部門經(jīng)理進一步梳理和明晰各自部門的職責(zé)，并對各項職責(zé)的權(quán)重進行 分比標(biāo)示，以此“抓大放小”，實施授權(quán)管理。通過編寫各三級部門的“職務(wù)分配表”，不僅能夠?qū)⒍壊块T職責(zé)通過“P（計劃）、D（實施）、C（檢查）、A（核準(zhǔn)）”的閉環(huán)管理模式科學(xué)地分解到各個崗位之上，對每個崗位在每項部門職責(zé)上承擔(dān)怎樣的角色和多大的職責(zé)進行量化描述（這些實際上就是職位說明書的主^部分──崗位職責(zé)），還能回過頭來對起初的組織功能表進行完善，進一步梳理、明晰二級部門職責(zé)。通過“三位一^”這種一脈相承式編寫，最終的職位說明書能夠確保公司戰(zhàn)略重點和部門職責(zé)以及崗位職責(zé)三者之間的連貫 和匹配 。

????第二，用好、用足職位說明書。職位說明書實際上是塊寶。首先，它是崗位評估和薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，崗位評估的結(jié)果將確定崗位工資這一公司固定成本的高低狀況；其次，職位說明書不僅使公司各崗位的外部招聘和內(nèi)部競聘“有據(jù)可依”，也有利于員工快速上崗，節(jié)省了相當(dāng)?shù)摹叭诼毘杀尽保淮送猓€是公司績效管理^系、員工培訓(xùn)^系以及員工職業(yè)生涯規(guī)劃^系設(shè)計和構(gòu)建的重要基石。

????第三，形成職位說明書實施的“配套產(chǎn)品”。若要真正發(fā)揮職位說明書的導(dǎo)向 和基礎(chǔ) 作用，必須建立“集團軍機制”，而不是讓其孤軍奮戰(zhàn)。例如，你應(yīng)當(dāng)組織各部門編寫《崗位操作手冊》和流程手冊，這樣便于員工更好地對號入座；你還應(yīng)當(dāng)強化直線經(jīng)理作為一線人力資源管理者的角色，通過內(nèi)部宣講、小組討論學(xué)習(xí)、“職位說明書解讀”等相關(guān)專題培訓(xùn)方式，提升員工對職位說明書的關(guān)注度，不斷加深員工的了解。

????第四，建立職位說明書的專人 態(tài)更新機制。職位說明書應(yīng)當(dāng)隨 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織機構(gòu)調(diào)整、流程重組等事項進行更新。一般而言，企業(yè)應(yīng)當(dāng)每年更新一次組織功能表、職務(wù)分配表和職位說明書。當(dāng)然，如果遇上重大變革，更新時間還應(yīng)縮短。此外，人力資源部應(yīng)牽頭建立職位說明書的 態(tài)更新機制，要求每個部門專崗或者專人負(fù)責(zé)此項工作。

????問: 我是一家 IT 設(shè)備制造商的 CEO，目前公司銷售部門與生產(chǎn)部門之間的矛盾突出: 銷售部門埋怨生產(chǎn)部門不能及時出貨；生產(chǎn)部門則抱怨銷售部門不按規(guī)矩辦事，總是突增訂單。因此，我往往花費大量時間對這兩個部門的分管副總進行協(xié)調(diào)。請問專家，我該怎么辦？

????答: 你的問題實際上是大多數(shù)公司“經(jīng)常的痛”: 公司前后端支撐不到位，從而導(dǎo)致相互扯皮和相互埋怨。

????置身于如今這個極其強調(diào)客戶響應(yīng)速度和響應(yīng)質(zhì)量的超競爭時代，企業(yè)要想成功立足，要想領(lǐng)先一步，前后端相關(guān)部門步調(diào)一致、協(xié)同作戰(zhàn)乃是成功的關(guān)鍵所在。基于泛太平洋管理研究中心在企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（BPR）方面的實戰(zhàn)經(jīng)驗，我建議你應(yīng)考慮以下幾點:

????首先，從培養(yǎng)“內(nèi)部客戶”意識 手，打造“內(nèi)部服務(wù)鏈”。在重視外部客戶滿意度的同時，不應(yīng)忽略“內(nèi)部客戶滿意度”。因此，你應(yīng)當(dāng)以身作則，不僅在企業(yè)內(nèi)部樹立“管控（如人力資源部、財務(wù)部、綜合部等部門）服務(wù)前后端”，“后端（如生產(chǎn)制造部門）服務(wù)前端（如營銷和銷售部門）”、“公司整體服務(wù)客戶”、“總部服務(wù)基層”等意識和相應(yīng)的行為規(guī)范，而且可借助設(shè)置諸如“內(nèi)部客戶滿意度”、“市場響應(yīng)達(dá)標(biāo)率”等關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以及部門之間互評等方式，從制度上進行引導(dǎo)和規(guī)范。

????其次，在企業(yè)內(nèi)部實施業(yè)務(wù)流程重組。當(dāng)然，你既可以選擇幾個小流程作為突破口，也可以直奔主題，聚焦幾個核心流程“開刀”。通過梳理部門職責(zé)以及部門之間的工作界面，確定每一流程的所有者（Process Owner），掃描、號脈流程各個環(huán)節(jié)，明晰不同部門和不同崗位在每一環(huán)節(jié)的權(quán)利和責(zé)任，從而盡量減少不必要的流程和流程環(huán)節(jié)，減少部門間和崗位間可能的推諉。

????再次，在上述基礎(chǔ)上，你可嘗試在企業(yè)內(nèi)部引進SLA（Service Level Agreement，即服務(wù)水平協(xié)議）管理機制。企業(yè)與客戶之間簽訂的外部 SLA 協(xié)議，早已運用于眾多國際 IT 和通信企業(yè)。該協(xié)議明文規(guī)定，未達(dá)到相應(yīng)的服務(wù)等級，企業(yè)將向客戶賠償相應(yīng)的金額；若客戶想要更高等級的服務(wù)，則需支付更多的費用。目前，有些企業(yè)更進一步，將此協(xié)議應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部──前端與后端簽訂 SLA 協(xié)議。當(dāng)然，你既可以選擇上述一個點進行“陣地”突破，也可以三管齊下全面解決前后端支撐不到位之“頑癥”。