????作者: 李全偉

????位于美國紐約州的康寧公司（www.corning.com）是一家成立于 1851 年的多元化高科技公司，以其在特殊玻璃、陶瓷材料、聚合物、應用光學等方面的專業技術，一直從事開發、設計和銷售用于通訊、平板顯示、環境、半導體和生命科學領域的產品。在 2006 年《財富》美國 500 強排名中，列第 456 位，銷售收入為 45.8 億美元。康寧公司在全球各地設有研發中心和生產工廠，員工大約 2.6 萬人。康寧參與中國的發展已有 20 多年的歷史，到 2005 年年底，康寧在大中華區的投資額已超過 15 億美元，擁有 8 個生產工廠和 3,000 多名員工，業務重點領域在電信、顯示科技、汽車環保等行業。日前，康寧大中華區董事長兼首席執行官康克明（Clark S. Kinlin）就康寧在中國的投資策略、競爭優勢、整合戰略等，接受了《財富》（中文版）記者李全偉的采訪。

????《財富》（中文版）問: 直到 2000 年，康寧在中國規模還比較小，投資不到 1,000 萬美元，但到 2005 年年底，康寧在中國的投資額已經超過 15 億美元，發生這么大變化的原因是什么？

????康克明答: 確實，康寧在中國的增長是近期發生的。作為一家擁有先進技術的公司，我們滿足中國經濟尤其是高科技的需求。比如，上世紀 90 年代末，當中國通信產業大發展時，康寧提供了最先進的光纖技術；之后，中國政府出臺了汽車環保政策，康寧又在上海投資興建了一家工廠，生產蜂窩狀陶瓷載體，用于汽車催化凈化器；最近，我們宣布在北京設立一個新的液晶顯示（LCD）玻璃基板后段加工生產工序，滿足中國對于 LCD 的巨大需求。從上面可以看出，中國新興的市場發展趨勢，與康寧作為在電信業務、顯示科技、環境科技和生命科學領域的市場領導者自身的發展機遇完全吻合。

????今天，康寧中國公司向員工提出挑戰，要高達中國 GDP 增長率兩到三倍的速度來發展中國的業務，這一點更具有戰略意義。康寧公司董事會和董事會主席休頓（James R. Houghton）相信，中國將成為最重要的增長地之一。除了電信、顯示科技和汽車環保這三大業務外，康寧在中國的另一項重要任務就是建立一個產業平臺。

????問: 你們準備投巨資建設一家 LCD 后端工廠，這么大的投資項目如何把握時機？

????答: 投資的最大挑戰就是選擇最適合的時機。拿這項投資來說，有人認為我們的決策早了，況且康寧在韓國和中國臺灣地區都有同樣的工廠，但我們還是宣布在中國內地建廠。我們做出這項投資決策時，充分考慮到液晶顯示器玻璃基板市場的快速增長，并考慮到一定要靠近和滿足客戶──上廣電和京東方，還要考慮到滿足潛在客戶。康寧在投資方面堅持要做第一，將成為最先在中國內地宣布設立生產設施的 TFT-LCD 玻璃基板供應商。

????問: 當你 2003 年剛來中國時，整個業務還比較分散，你采取了什么有效措施來進行整合？

????答: 這是一個很好的問題。雖然康寧從上世紀 80 年代就進入中國，但業務比較分散，沒有形成自己的優勢。當時，有八九個公司，有合資的，也有獨資公司，成立時間也不相同，雖然各有各的長處，但沒有形成一個強大的整體。因此，我們提出，要“打造一個康寧”。

????問: 八九家企業整合時遇到的最大阻力是什么，有什么解決方法？

????答: 阻力來自于以前大家形成的文化，解決之道是建立一套價值觀，讓所有員工都理解康寧是一家什么樣的公司，還要培養當地的領導者，幫助他們成長，樹立對公司的信心。

????價值觀是一種重要的凝聚力，提供了員工行動的指南。我們花了很多時間讓各級員工接受和尊重這一套價值觀。這也是“打造一個康寧”、吸引和留住員工的法寶。由于當時各個分公司情況不一樣，接受價值觀時遇到的困難比較大。我們的做法是: 選出 9 個主要管理層人員，讓他們針對中國一體化戰略拿出相應的方案。

????為了檢驗“打造一個康寧”工作的效果，我經常對優秀員工說，你會讓你的朋友來康寧工作嗎？這其實是一個測驗，如果員工推薦自己的朋友到康寧工作，說明我們是成功的。去年我們被《財富》（中文版）評為最佳雇主，這非常振奮人心，是康寧（中國）公司作為一個整體獲得的獎賞。

????問: 作為一家跨國公司，在整合和打造價值觀中，會遇到文化差異問題，你們有什么辦法處理？

????答: 這是一個很好又難以回答的問題，我相信答案不盡相同。最重要的一點是，大家都要相互尊重，這是核心的要求。尊重建立在業績和相互信任的基礎之上。業績表現相對簡單一些，做得好不好，大家一眼就可以看出來；實現相互信任比較困難一些，必須經歷一些事情才能做到。所以，作為跨國公司，必須讓管理者和員工有共同的體驗。

????問: 你們提到過要樹立的第三方文化，它是什么？

????答: 在康寧大中華區總部的上海，中國員工比例在 95% 左右，本土化比例很高，我們希望達到中國人管理中國人的狀態。其實，各種人在一起，有一種文化融合的挑戰。我們認為，作為公司的美方領導者，應該尊重中國人的文化，并愿意去了解它；同時，中國員工也應該積極地學習新的技巧，了解外來的行為方式、價值觀等。如此，將最終形成一種“第三方文化”。企業文化有自然形成的成分，也有領導者和制度的推動在起作用。

????問: 培訓是否也是消除文化差異的方法之一？

????答: 對。我們有很多培訓，比如業務培訓、新員工的導入培訓等。其中，專門設有關于價值觀的培訓，僅僅這方面的項目要占每個員工每年 4 到 5 個工作日。我們每年還要舉行一個特別的為期兩天的團隊精神建設培訓。比如，在不久前剛剛舉行過的那一屆，有 50 名員工參加，包括高級管理人員、新進人員和北京分公司的少量人員，其中也有我。要知道，這些人都是全脫產來參加的，說明公司對此的重視程度。

????這種培訓確實有不可思議的作用。以這次我參加后的感受為例，我覺得通過活動樹立了很大的信心: 一個中美共存的友好融合的文化是能夠達到的。而活動中中國員工對我的幫助，以及他們努力追求更好的精神，都鼓舞了我，讓我相信公司的前景會很好。

????問: 團隊精神建設培訓每年一次，會不會太重復？

????答: 的確，有些培訓你會覺得是一種重復，但有些則不同。我在康寧公司工作了那么久，每次參加這項為期兩天的培訓都會有所收獲。我希望有更多的公司能夠有諸如此類的培訓，因為它對于形成自己的企業文化、發揮優秀的企業文化的優越性，有非常大的作用。我們一直認為，企業文化深入員工的氣質，員工又反作用于企業。員工是公司的活廣告，員工是優秀的，公司就會優秀。公司品牌是通過員工體現的。

????問: 作為一家多元化的公司，康寧如何在中國打造一個相對統一的品牌？有什么具體辦法？

????答: 我們是一家多元化的技術公司，由此而帶來的挑戰使我們在美國和中國都面臨同一問題。在打造統一品牌方面，首先，我們所有的業務在使用品牌時都是一致和嚴格的，但每個業務都集中于某個領域，它們所處的領域都是非常獨到的，不像快速消費品公司。在康寧所在的行業，大家一提到我們，就知道是一家技術領先的公司。在另外一些方面，康寧中國公司努力塑造品牌，主要是公共關系領域和招聘領域。

????問: 經過大力的整合，近兩年康寧在中國的業務增長很快。請你介紹一下 2005 年康寧（中國）的營業收入情況？

????答: 我們的營業收入超過 2 億美元，業務增長速度高達中國 GDP 增長率的兩到三倍。其中 70% 來自本地市場，30% 來自出口市場。

????問: 根據你的體會，中國加入世界貿易組織以及外國投資政策變化帶來的影響會有多大？

????答: 我很高興中國加入 WTO，這對中國經濟和世界經濟都會起到積極作用。對于康寧在中國的業務來說，不會受到太大影響，因為我們的業務在中國入世之前都是開放的。談到稅收政策，如果大家都平等的話，也不是問題。

????問: 你認為中國各地區之間在優惠政策和經營環境方面有很大的差異嗎？你們在選擇投資地址時主要考慮什么因素？

????答: 我們在中國的東西部都有企業。對于投資環境，地區和地區之間是有一些差異。對于選擇投資地址，我們既看當地的人才情況，也要看當地對高科技的投入情況，最重要的是保護知識產權方面的情況。這是一個綜合考量的過程。如果一個地區稅收政策比較好，但它在知識產權保護方面和市場需求方面存在問題的話，就不足以讓我們去投資。