????一項(xiàng)新的研究表明，那些從幼苗急速成長(zhǎng)為參天大樹(shù)的公司似乎都具備七個(gè)相同的特征。那么你的生意又是怎么壯大的呢？

????作者: Richard McGill Murphy

????一家奶酪蛋糕連鎖店，一家綠色能源公司，一家醫(yī)療軟件公司，還有一個(gè)在線經(jīng)紀(jì)商，它們之間會(huì)有什么共同之處呢？去年，全美有 49 家公司抵達(dá)了一個(gè)特殊的里程碑──創(chuàng)造 10 億美元的年銷售額，而上面提到的公司都位列其中。這其中的許多超級(jí)明星，你或許已有耳聞。這家經(jīng)紀(jì)公司就是 Ameritrade；餐廳連鎖店是奶酪蛋糕工廠（Cheesecake Factory）。另外幾家的名氣可能要稍遜一點(diǎn)，包括位于堪薩斯的一家醫(yī)療軟件公司塞納（Cerner）和位于鹽湖城的一家替代能源公司海德沃特（Headwaters）。

????盡管分布在迥然不同的行業(yè)之中，全部 49 家公司起步時(shí)的規(guī)模都很小，但增長(zhǎng)迅猛，利潤(rùn)豐厚，并且遵循七條相同的管理實(shí)踐中的很多條──這些實(shí)踐大部分在一開(kāi)始就表現(xiàn)得非常明顯，而且適用于任何一家小企業(yè)。我們所了解到的這一切，得益于大衛(wèi)?湯姆森（David Thomson）。這位嚴(yán)肅認(rèn)真的前技術(shù)高管和管理顧問(wèn)過(guò)去三年間一直致力于尋找一個(gè)問(wèn)題的精確答案: 是什么使得一家新創(chuàng)公司能夠達(dá)到 10 億美元營(yíng)業(yè)收入的奇跡門檻。52 歲的湯姆森將這些快速躍進(jìn)的公司稱作“藍(lán)圖公司”，因?yàn)樗难芯匡@示，這些公司都遵守一種相似的增長(zhǎng)計(jì)劃。在一本名為《邁向十億營(yíng)收的藍(lán)圖》（Blueprint to a Billion）的新書(shū)中，他歸納了這一發(fā)現(xiàn)（更多信息，請(qǐng)參見(jiàn) blueprinttoabillion.com）。《財(cái)富創(chuàng)業(yè)》雜志（FSB）與該書(shū)作者同行數(shù)天，通過(guò)與那些被我們稱作“2005 年藍(lán)圖階層”的公司的首席執(zhí)行官們交談，對(duì)他的理論進(jìn)行了檢測(cè)。而且，我們還請(qǐng)他猜想一下，哪些目前規(guī)模尚小的公司未來(lái)幾年內(nèi)勢(shì)將進(jìn)入這個(gè)十億美元俱樂(lè)部。

????湯姆森的發(fā)現(xiàn)令人著迷。部分原因在于，增長(zhǎng)在美國(guó)的價(jià)值觀中處于很核心的位置。19 世紀(jì)中葉，駕著篷車穿越湯姆森的家鄉(xiāng)肯薩斯的，正是那些相信擴(kuò)展至其地理邊界顯然就是美國(guó)命運(yùn)的家庭。幾十年后，美國(guó)人貪婪地啃起了霍羅西?阿爾杰（Horatio Alger）的小說(shuō)，它講述的正是這樣的故事: 來(lái)自勞工階層的一群有膽識(shí)的小伙子，憑借著與常人一樣的勇氣和智慧，筑建起了巨大的商業(yè)財(cái)富。今天，書(shū)店里充斥著關(guān)于個(gè)人和商業(yè)成長(zhǎng)的大部頭。上市公司的生死存亡取決于收入和利潤(rùn)的增長(zhǎng)情況。但是，在湯姆森之前，卻從來(lái)沒(méi)有人想到要對(duì)一家小公司如何才能實(shí)現(xiàn) 10 億美元的收入展開(kāi)量化的研究。硅谷的一位杰出的風(fēng)險(xiǎn)投資家羅杰?麥克納米（Roger McNamee）說(shuō)，“他做了一件絕妙的工作，他說(shuō)｀你看，數(shù)字顯示如此，＇以此消除了許多錯(cuò)誤的觀念。”麥克納米早期曾在思科（Cisco）、偉創(chuàng)力（Flextronics）和財(cái)捷公司（Intuit）的成長(zhǎng)初期提供過(guò)資助。

????湯姆森骨子里是一個(gè)愛(ài)琢磨數(shù)字的動(dòng)物。在北電網(wǎng)絡(luò)（Nortel）擔(dān)任高級(jí)管理人員過(guò)程中，他鋒齒初露。他負(fù)責(zé)一種早期呼叫方識(shí)別服務(wù)（來(lái)電顯示）的開(kāi)發(fā)活動(dòng)；繼而在麥肯錫做了 5 年，擔(dān)任環(huán)球通信和私人股本顧問(wèn)，期間又磨練了他的分析技能。無(wú)論是對(duì)于公司業(yè)績(jī)還是機(jī)器性能，他的要求都非常高。在業(yè)余時(shí)間，湯姆森制作了具有載人尺寸的戰(zhàn)斗機(jī)模型，并在本地一個(gè)飛機(jī)跑道上進(jìn)行遙控飛行。過(guò)去兩年間，他一直在自己的地下室里制造一架 F-18“大黃蜂”戰(zhàn)斗機(jī)，這個(gè)地下室位于堪薩斯城郊區(qū)的奧弗蘭公園。他計(jì)劃今年夏天把這架 8 英尺長(zhǎng)的飛機(jī)送上藍(lán)天。如果一切順利，湯姆森的大黃蜂將以每小時(shí) 200 英里的速度飛行。這架飛機(jī)使用的是他從當(dāng)?shù)匾粋€(gè)機(jī)場(chǎng)買來(lái)的真正的噴氣式飛機(jī)燃料，他用幾個(gè) 5 加侖的容器把這些燃料拉回家。

????為了尋找真正起飛的公司，湯姆森從分析 7,454 家總部位于美國(guó)并且在 1980 年以后上市的公司的損益表著手。他發(fā)現(xiàn)它們之中有 25% 已經(jīng)垮掉了。只有 387 家公司（占總數(shù)的 5%）截至 2004 年實(shí)現(xiàn)年銷售收入至少 10 億美元，他將這些公司詼諧地稱為藍(lán)圖公司。（另外還有 49 家公司 2005 年的銷售額達(dá)到了 10 億美元。）有一點(diǎn)非常顯著，在 1980 年至 2004 年間上市并依然存在的所有公司中，這 387 家公司占創(chuàng)造的工作機(jī)會(huì)的一半和市值總和的 64%。非常明顯，這些公司有一些不同尋常的東西，因此湯姆森著手探尋它們的成功方式。“我使用的方法是對(duì)它們的成功作逆向工程分析，”他說(shuō)。“如果你理解經(jīng)濟(jì)影響，那么你就能分離出驅(qū)動(dòng)經(jīng)濟(jì)影響的背后因素。”

????湯姆森發(fā)現(xiàn)，所有的藍(lán)圖公司在達(dá)到 5,000 萬(wàn)美元左右的年收入門檻后，都會(huì)呈現(xiàn)指數(shù)級(jí)的成長(zhǎng)。接著它們的銷售額就直線升，從達(dá)到 10 億美元的時(shí)間看，有的平均為 4 年 [eBay 和谷歌（Google）]，有的平均 6 年 [星巴克（Starbucks）]，而有的平均 12 年（Dreyer's 冰淇淋和 Adobe）。達(dá)到 5,000 萬(wàn)美元銷售額以后，絕大部分的藍(lán)圖公司在 4 至 6 年內(nèi)就實(shí)現(xiàn)了 10 億美元的成績(jī)。而且，與 20 世紀(jì) 90 年代后期由風(fēng)險(xiǎn)投資支持的網(wǎng)絡(luò)公司不一樣，大部分藍(lán)圖公司在初期階段就實(shí)現(xiàn)了盈利。他們還給予股東豐厚的回報(bào): 2005 年底，納斯達(dá)克 100 家公司中有 60 家是藍(lán)圖公司。

????湯姆森發(fā)現(xiàn)，每個(gè)行業(yè)都有藍(lán)圖公司，排名前三位的行業(yè)分別是消費(fèi)品（26%）、IT（18%）和金融服務(wù)（15%），而緊跟其后的是醫(yī)療保健業(yè)（13%）。這其中的關(guān)鍵在于，每一家藍(lán)圖公司運(yùn)營(yíng)的市場(chǎng)環(huán)境都是規(guī)模足夠大、增長(zhǎng)速度足夠快，從而能夠至少支持一家 10 億美元的公司。湯姆森沒(méi)有道明如何發(fā)現(xiàn)這樣絕妙的主意，但他確實(shí)表明美國(guó)下一批 10 億美元的機(jī)遇可能會(huì)存在于休閑產(chǎn)品以及服務(wù)于嬰兒潮時(shí)期出生的現(xiàn)今上了年紀(jì)的人的養(yǎng)老院，此外還有能源、自然資源、特殊化學(xué)制品以及用于消費(fèi)器具的半導(dǎo)體。我們這個(gè)日益受到困擾的社會(huì)也可能會(huì)歡迎任何可以節(jié)省時(shí)間的產(chǎn)品和服務(wù)。

????在訪問(wèn)了幾十個(gè)年銷售額 10 億美元的公司的高管之后，湯姆森將他們的管理實(shí)踐總結(jié)歸納起來(lái)，稱之為“七要素”。其中一些原則具有戰(zhàn)略性，例如創(chuàng)造一個(gè)出色的價(jià)值主張。有一些則處于運(yùn)作層面，例如從一開(kāi)始就力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)正現(xiàn)金流。而另一些則涉及領(lǐng)導(dǎo)方法問(wèn)題，例如聘用一個(gè)能擔(dān)當(dāng)日常事務(wù)的二把手，而你則專注于籌劃大局。（完整的清單，參見(jiàn)第 79 頁(yè)。）

????商學(xué)院長(zhǎng)期以來(lái)傳授的東西就是，成功的公司不但兜售商品，還售賣情感利益。然而，幾乎沒(méi)有企業(yè)家能解釋為什么他們的商業(yè)主張比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的就要好那么一點(diǎn)點(diǎn)。我們的藍(lán)圖公司亦是如此。拿奶酪蛋糕工廠為例，這家餐廳以具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格出售高檔休閑餐。創(chuàng)立者兼首席執(zhí)行官、現(xiàn)年 60 歲的大衛(wèi)?歐弗頓（David Overton）1970 年從法學(xué)院輟學(xué)，一門心思想要成為一名搖滾鼓手。1978 年，他在貝弗利山開(kāi)辦了第一家名為奶酪蛋糕工廠的餐廳，替父母舉步維艱的奶酪蛋糕店出售蛋糕。“我們嘗試用簡(jiǎn)單、直截了當(dāng)?shù)氖澄镉峡腿耍覀円源俗兂闪烁蝗藗兊目Х壬痰辏彼貞浾f(shuō)。“一開(kāi)張剛剛十分鐘，餐廳外就排起了隊(duì)，28 年來(lái)一直這樣。”1992 年公司上市，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售收入 5,200 萬(wàn)美元。2005 年，奶酪工廠在 30 個(gè)州 111 家餐廳的總銷售額突破 11 億美元。奶酪工廠獨(dú)樹(shù)一幟，提供多種優(yōu)質(zhì)、價(jià)格適中的食物──食物品種超過(guò) 200 種，包括 50 種專為糖尿病、中風(fēng)病病人準(zhǔn)備的點(diǎn)心。這家連鎖餐廳在休閑餐飲行業(yè)創(chuàng)造了獨(dú)一無(wú)二的成績(jī): 根據(jù)公司的顧客調(diào)查，平均每位客人的支出為 17 美元，其價(jià)位比 Chili's 和 TGI Friday's 這樣的餐廳貴一點(diǎn)，但比澳拜客牛排連鎖店（steakhouse chains）和一些獨(dú)立的餐廳（同時(shí)也是它們的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）則要便宜很多。

????歐弗頓給餐飲生意注入戲劇一般的創(chuàng)意，這從如今奶酪工廠里很大的食物份量以及花哨的裝飾格調(diào)（令人想到埃及法老王前去維加斯）就可以看出來(lái)。奶酪工廠的歌劇氛圍或許并不適合每一個(gè)用餐者，但它也沒(méi)有必要適合所有用餐者: 歐弗頓估計(jì)，大約 20% 的顧客是他的常客，他們貢獻(xiàn)了連鎖店銷售總額的 80%。奶酪工廠肯定是什么地方做對(duì)頭了。據(jù)歐弗頓說(shuō)，這些年他花在廣告上的費(fèi)用“很少，幾乎為零”。似乎是正面的口碑相傳推動(dòng)了公司的迅速成長(zhǎng)。

????大部分藍(lán)圖公司運(yùn)行的市場(chǎng)環(huán)境，足夠容納幾家新的 10 億美元企業(yè)。創(chuàng)建于 1975 年的在線經(jīng)紀(jì)公司 Ameritrade 就處在這種令人妒忌的位置。早在互聯(lián)網(wǎng)在阿爾?戈?duì)枺ˋl Gore）眼中還只是模糊的一道光之時(shí)，Ameritrade 就已是貼現(xiàn)金融服務(wù)市場(chǎng)的先鋒了。這家總部位于奧馬哈市的公司成立于 20 世紀(jì) 70 年代中期美國(guó)證券業(yè)解除管制后不久，個(gè)人投資者商議傭金水平第一次得到準(zhǔn)許。1995 年，Ameritrade 進(jìn)入剛剛起步的在線經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，1997 年上市，當(dāng)年?duì)I業(yè)收入為 7,380 萬(wàn)美元。從網(wǎng)絡(luò)內(nèi)爆中恢復(fù)以后，Ameritrade 去年實(shí)現(xiàn)銷售收入 10 億美元，利潤(rùn)高達(dá) 3.4 億美元。

????如今，Ameritrade 瞄準(zhǔn)了全美 3,700 萬(wàn)擁有 10 萬(wàn)至 100 萬(wàn)美元可投資資產(chǎn)的家庭。據(jù) 57 歲的 Ameritrade 首席執(zhí)行官喬?莫格利亞（Joe Moglia）說(shuō)，這是一個(gè)總規(guī)模達(dá)到 13 萬(wàn)億至 14 萬(wàn)億的巨大資產(chǎn)庫(kù)，能為一家以上的 10 億美元經(jīng)紀(jì)商提供足夠的發(fā)展和繁榮空間。Ameritrade 的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于，傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)公司向來(lái)都不擅長(zhǎng)為控制這個(gè)巨大錢庫(kù)的那幾百萬(wàn)中高檔市場(chǎng)客戶提供服務(wù)。“在一個(gè)全額傭金制的公司，典型的金融顧問(wèn)不可能顧及到所有的顧客。”莫格利亞這樣解釋。“所以，他們專注于最富有的顧客。而我們想給普通美國(guó)家庭提供一種工具，它能夠創(chuàng)造一種定制的、多樣化的投資組合，只需按一下按鈕后就能完成。” 好了，你已經(jīng)擁有了絕妙的主意，找到了一個(gè)足夠承載你實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)的市場(chǎng)。那么，下一步是什么呢？在這些藍(lán)圖公司的早期，它們吸引了湯姆森稱之為“招牌顧客”的人，他們的高知名度和聲譽(yù)為公司打開(kāi)了新的市場(chǎng)之門。但是，要抓捕到這些大家伙，光靠推銷術(shù)還不行: 秘訣在于找到一位合作伙伴，它能夠有效地協(xié)助你實(shí)現(xiàn)公司的轉(zhuǎn)型。湯姆森說(shuō): “你需要找到這樣一位客戶，愿意一路上同你共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，一起創(chuàng)新。”

????當(dāng)世界著名的梅奧醫(yī)學(xué)中心（Mayo Clinic）決定使用塞納公司的醫(yī)院管理軟件時(shí)，塞納的醫(yī)療保健生意獲得了早期的推動(dòng)力。1986 年，梅奧在美國(guó)佛羅里達(dá)州杰克遜維爾新開(kāi)了一家分院。同年，這家分院安裝了塞納電子病例技術(shù)的早期版，用以運(yùn)行它的實(shí)驗(yàn)室業(yè)務(wù)。而到了 20 世紀(jì) 90 年代初期，梅奧已經(jīng)開(kāi)始著手實(shí)施一個(gè)更加雄心勃勃的計(jì)劃了: 創(chuàng)立全球首例無(wú)紙化醫(yī)療辦公。梅奧的醫(yī)師們比大多數(shù)人較早地意識(shí)到，他們所在的行業(yè)正在走向危機(jī)。醫(yī)院面臨著不斷老齡化的人口、佛羅里達(dá)州競(jìng)爭(zhēng)激烈的醫(yī)療保健環(huán)境、逐漸減少的保險(xiǎn)補(bǔ)償以及激增的成本。梅奧希望改善病人護(hù)理水平，努力提高這個(gè)體系的效率。“我們別無(wú)選擇，”約翰?蒙特爾醫(yī)生（John Mentel）說(shuō)。他是位于杰克遜維爾的梅奧醫(yī)學(xué)中心的應(yīng)用信息技術(shù)部主任。“所以我們?cè)诋?dāng)時(shí)尚處于幼稚階段的這個(gè)行業(yè)考察了多個(gè)供貨商。塞納脫穎而出，因?yàn)樗脑妇笆菫獒t(yī)療保健業(yè)創(chuàng)造一整套技術(shù)系統(tǒng)，而不僅僅是把分散的應(yīng)用軟件拼湊在一起。”

????使用一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的供貨商未經(jīng)驗(yàn)證的技術(shù)，梅奧承擔(dān)了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。但這筆投資是值得的: 1998 年，這家醫(yī)院的門診部已經(jīng)完全實(shí)現(xiàn)了無(wú)紙化。蒙特爾估計(jì)，在位于杰克遜維爾的梅奧分院，更為復(fù)雜的住院部事務(wù)如今也已經(jīng) 80% 實(shí)現(xiàn)了無(wú)紙化。投資回報(bào)非常顯著: 頭五年梅奧在醫(yī)療事務(wù)自動(dòng)化方面的投入高達(dá) 1,600 萬(wàn)美元，但此后每年節(jié)省的開(kāi)支也達(dá)到 300 萬(wàn)至 700 萬(wàn)美元。一個(gè)大型機(jī)構(gòu)改變其最基本的做法，雖然帶來(lái)了不小的痛苦，但梅奧的高級(jí)管理人員表示，他們與塞納的關(guān)系非常令人高興。“能即刻獲取醫(yī)療數(shù)據(jù)，這一切都值了，”蒙特爾說(shuō)。

????有了與梅奧醫(yī)學(xué)中心的這段早戀經(jīng)歷，塞納同其他醫(yī)療保健設(shè)施建立關(guān)系也就變得更加容易。今天，塞納基本上已經(jīng)把通過(guò)顧客拉客戶的做法制度化了。招牌顧客的影響力在今年 2 月圣迭戈醫(yī)療保健技術(shù)交易會(huì)上得到充分的體現(xiàn)。公司募集到 20 多名醫(yī)院管理人員和臨床醫(yī)生前來(lái)自己的展臺(tái)現(xiàn)身說(shuō)法，解釋塞納軟件的種種好處。這基本上是一種志愿行動(dòng): 塞納只報(bào)銷他們的行程開(kāi)支，贈(zèng)送象征性的禮包。雖然在醫(yī)學(xué)文化中，知識(shí)共享是一個(gè)核心信條，然而這些顧客來(lái)這里的目的絕非為了無(wú)私奉獻(xiàn)。

????塞納拒絕透露任何定價(jià)信息，但《財(cái)富創(chuàng)業(yè)》雜志的研究表明，一家大醫(yī)院采用塞納的技術(shù)，輕而易舉就會(huì)花掉幾年的時(shí)間和上千萬(wàn)美元的資金。道理很簡(jiǎn)單，如果塞納垮掉了，這些顧客也將陷入大麻煩。“我們和塞納一直都是一條線上的螞蚱，”賓夕法尼亞州 Milton S. Hershey 醫(yī)學(xué)中心的首席信息官湯姆?阿本德羅思博士（Tom Abendroth）說(shuō)。“幫助他們成功，對(duì)我們有好處。”阿本德羅思目前正在監(jiān)督實(shí)施一項(xiàng)為期 30 個(gè)月、耗資 2,500 萬(wàn)美元的塞納項(xiàng)目。這可以解釋他和這家醫(yī)院其他五名技術(shù)精湛、異常繁忙的醫(yī)生、護(hù)士和技術(shù)人員為什么要長(zhǎng)途飛行前往交易會(huì)，為塞納充當(dāng)三天免費(fèi)的“展會(huì)解說(shuō)員”。

????如果你是一名潛在客戶或記者，你走進(jìn)塞納的第一站很可能是視覺(jué)中心（Vision Center）。這是一個(gè)占地 1,300 平方米、耗資 200 萬(wàn)美元的建筑。按照塞納壯實(shí)的副董事長(zhǎng)兼合作創(chuàng)建人克里夫?伊利格（Cliff Illig）簡(jiǎn)練的奧威爾式說(shuō)法，客戶們?cè)谶@里“投映出自己可能的未來(lái)”。他們不允許《財(cái)富創(chuàng)業(yè)》雜志給視覺(jué)中心拍照，以免競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手盜取塞納公司的營(yíng)銷手法。但我們可以告訴你，這座建筑物的核心是一間沒(méi)有窗戶的大房間，通過(guò)一扇帶著 DNA 分子螺旋體形狀把手的門能進(jìn)入其中。這間房子就像是醫(yī)院診所和好萊塢大亨放映室的綜合體，幾個(gè)視頻屏幕前擺放著一排排軟扶手的座椅，屏幕后面則是一些類似立體模型的展品，分別代表急診室、醫(yī)生辦公室、護(hù)士臺(tái)，等等。

????這個(gè)房間是一出多媒體華麗劇的拍攝地，主演是一個(gè)皮膚清新爽滑的小男孩，名叫吉米?瓊斯（Jimmy Jones）。劇情從吉米的居住地開(kāi)始，媽媽察覺(jué)到這個(gè)虛擬的三歲男孩抓破了耳朵。她覺(jué)得吉米有些不對(duì)勁兒，于是同他的兒童醫(yī)院預(yù)約進(jìn)行檢查。醫(yī)生把吉米送去實(shí)驗(yàn)室檢查，確診他得了白血病。而后，吉米開(kāi)始進(jìn)行一系列的放射治療，在他的癌癥完全好轉(zhuǎn)后重新回到了家中。在這出劇目的每個(gè)階段，塞納的員工們都演示了醫(yī)生、護(hù)士或家庭成員如何使用塞納的 Millennium 軟件調(diào)取吉米的在線病歷。

????在不到一個(gè)小時(shí)的時(shí)間里，這出溫暖人心的小短劇就解決了長(zhǎng)期困擾幾乎所有服務(wù)性公司的營(yíng)銷難題: 如何售出人們看不到的東西？“如果我們能夠讓客戶親身體會(huì)我們的服務(wù)，我們的成功率就會(huì)大大提高，”伊利格說(shuō)。他還補(bǔ)充介紹說(shuō)，自己親自參與了視覺(jué)中心設(shè)計(jì)的每一個(gè)細(xì)節(jié)，其中包括 DNA 形狀的門把手。

????卓越的戰(zhàn)略和出色的顧客，到此為止只能幫你獲得一筆生意。而所有的藍(lán)圖公司還需要具備一種特別的領(lǐng)導(dǎo)技能，湯姆森詼諧地稱之為“內(nèi)外管理”。舉個(gè)例子，在塞納公司，副董事長(zhǎng)克里夫?qū)⒆约簹w為堅(jiān)定的技術(shù)至上論者（他特別指出，“這是公司一個(gè)帶有昵稱含義的專有術(shù)語(yǔ)”）一類，他專注于內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)事務(wù)。而公司具領(lǐng)袖氣質(zhì)的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官尼爾 帕特森則大部分時(shí)間都花在了旅程中，管理客戶關(guān)系，扮演醫(yī)療保健業(yè)先知先覺(jué)的角色。

????伊利格并不缺乏領(lǐng)袖氣質(zhì)，但他形容自己的搭檔帕特森本質(zhì)上就是一個(gè)杰出的項(xiàng)目經(jīng)理。此外，這兩個(gè)家伙在一起已經(jīng)共事多年了，他們?nèi)缃窕ハ噢D(zhuǎn)變角色也非常容易。這又是藍(lán)圖公司領(lǐng)導(dǎo)者的典型特點(diǎn)。即便如此，一則非常有名的關(guān)于帕特芍故事卻說(shuō)明，讓一個(gè)率性的出面人單獨(dú)負(fù)責(zé)內(nèi)部運(yùn)作管理的危險(xiǎn)性。幾年前，帕特森看到公司工作熱情日益下滑，感到很不高興，于是氣急敗壞地給高級(jí)經(jīng)理們發(fā)了一封言詞激烈的電子郵件。郵件有一部分寫(xiě)道: “早上 8 點(diǎn)停車場(chǎng)車位很少有人使用，而下午 5 點(diǎn)情況亦然。作為經(jīng)理，你們居然都不知道你們的下屬們都在做什么；或者你壓根兒就不關(guān)心──不管是何種狀況，你都有問(wèn)題，你們給我搞定，否則我就開(kāi)掉你們。”

????作為補(bǔ)救措施，帕特森命令經(jīng)理們?cè)谠缟?7 點(diǎn)和晚上 6 點(diǎn)以及周六安排會(huì)議。但是，帕特森顯然沒(méi)有意識(shí)到電子郵件很容易轉(zhuǎn)發(fā)。他的猛烈攻擊落到了上百名雇員手里，而不僅僅是他原本打算發(fā)送的少數(shù)幾個(gè)高級(jí)經(jīng)理。幾天后，郵件內(nèi)容出現(xiàn)在雅虎的消息版上。（塞納公司的一名同事給帕特森看到的問(wèn)題張貼了一條新穎的解決方法: “縮小停車場(chǎng)。”）這條信息迅速傳到了華爾街，投資者由此認(rèn)為塞納公司陷入了麻煩，公司股價(jià)隨之下跌了 29 個(gè)百分點(diǎn)。雖然股票價(jià)格最終得以回升，但直至今天，商學(xué)院的教授們?nèi)匀粚⑵渥鳛橹?jǐn)慎管理的反例加以引證。

????用湯姆森的話來(lái)講，在早期的時(shí)候，大多數(shù)藍(lán)圖公司的領(lǐng)導(dǎo)者結(jié)成“老大哥聯(lián)盟”，以幫助公司之間建立可信度、開(kāi)拓新市場(chǎng)。20 世紀(jì) 90 年代后期，替代能源公司海德沃特正在設(shè)法向電力企業(yè)銷售它的專利產(chǎn)品合成煤技術(shù)。在這些部門眼中，海德沃特只不過(guò)是一個(gè)新創(chuàng)公司。海德沃特同道?里奇霍德公司（Dow Reichhold）的關(guān)系給自己帶來(lái)了好處，后者是一家化工巨頭，生產(chǎn)基于乳膠的化學(xué)制品，海德沃特利用這些化學(xué)制品將煤灰粘合成可燃燒的合成燃料。“當(dāng)時(shí)，我們還沒(méi)有任何可信度可言，”最近在位于鹽湖城外的公司總部進(jìn)行的一次交談中，海德沃特的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官柯?tīng)柨?本森（Kirk Benson）回憶道。“所以我們把道?里奇霍德公司拉入到我們的客戶開(kāi)發(fā)過(guò)程，道?里奇霍德公司同我們的顧客會(huì)面，讓他們感到放心。”

????一些人可能會(huì)說(shuō)，海德沃特仍然存在著可信度的問(wèn)題。合成燃料行業(yè)對(duì)于旨在逐漸消除美國(guó)對(duì)外國(guó)石油依賴的稅收減免有著很強(qiáng)的依賴性。自 1980 年以來(lái)，“第 29 條減免”（根據(jù)美國(guó)稅收法典的某一條款命名）減免了電力企業(yè)和其他公司數(shù)十億美元的納稅義務(wù)。難就難在，合成煤取代的是天然煤，而非石油。在美國(guó)這樣一個(gè)優(yōu)質(zhì)煤充裕、便宜的國(guó)家，如果沒(méi)有稅務(wù)減免，合成燃料生產(chǎn)就沒(méi)有市場(chǎng)。但是，本森指出，在他的掌管下，公司正在穩(wěn)步走向多元化。去年，來(lái)自合成燃料技術(shù)許可和化學(xué)品銷售的收入只占公司全部銷售收入的 28%，而 2002 年這一數(shù)字為 92%。本森言辭不多，做過(guò)律師和會(huì)計(jì)師，1999 年掌管海德沃特之前曾參與運(yùn)營(yíng)總部位于加州的管理醫(yī)療保健（managed-health-care）巨擘 Foundation Health Systems。其他收入大部分來(lái)自于銷售建筑材料和煤燃燒后的副產(chǎn)品，例如“粉煤灰”，它是水泥中的一種替代成分。依據(jù)美國(guó)聯(lián)邦環(huán)境保護(hù)局的說(shuō)法，這種產(chǎn)品跟合成燃料不同，能夠帶來(lái)直接的環(huán)境好處: 在水泥中使用粉煤灰，節(jié)省了廢棄物的填埋空間，并且減少了水泥生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)生的二氧化碳的排放量。海德沃特還開(kāi)發(fā)出幾種前景光明的提煉技術(shù)，包括一種很有創(chuàng)新性的處理程序，它能將便宜的重油轉(zhuǎn)化成價(jià)格較高的柴油和汽油。

????除了進(jìn)入新領(lǐng)域，本森別無(wú)選擇: 合成燃料的稅收優(yōu)惠最近成了參議院的調(diào)查對(duì)象，并且計(jì)劃在 2007 年終止。但是，本森分散撒網(wǎng)多撈魚(yú)的謹(jǐn)慎做法，以及對(duì)于與道 里奇霍德公司關(guān)系的精明運(yùn)用，使海德沃特獲得了轉(zhuǎn)機(jī)。1999 年，海德沃特（當(dāng)時(shí)的名字為 Covol Technologies）銷售收入 670 萬(wàn)美元，虧損 2,840 萬(wàn)美元。而在 2000 年，也就是本芍任首席執(zhí)行官剛滿一年的時(shí)候，公司就實(shí)現(xiàn)了正向現(xiàn)金流，自此之后經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金凈額逐年增長(zhǎng)，從 2000 年的 660 萬(wàn)美元增至 2005 年的 1.51 億美元。同一時(shí)期，海德沃特的收入從 4,580 萬(wàn)美元暴增到 11 億美元──與谷歌的增長(zhǎng)軌跡大致相同。

????在這個(gè)精英藍(lán)圖俱樂(lè)部里，這些異常出色的數(shù)字并不稀奇。湯姆森發(fā)現(xiàn)，藍(lán)圖公司多數(shù)都是利用自己的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)來(lái)為其早期成長(zhǎng)融資（最局的例子是 eBay，它幾乎從開(kāi)業(yè)第一天起就開(kāi)始盈利）。當(dāng)然也有例外，最明顯的就是生物技術(shù)和通信行業(yè)，沒(méi)有大量的前期資本投入，它們根本就不可能使生意起步。但是，大部分藍(lán)圖公司同這些在泡沫時(shí)代漲到了天的技術(shù)類新企業(yè)正好相反。“顧客提供了公司所需的資金，”麥克納米表示，“有太多的人認(rèn)為，通往成功的道路只不過(guò)是: 一大堆宣傳，一大筆風(fēng)險(xiǎn)資本，接下來(lái)就能招來(lái)一大群顧客。事實(shí)正好相反。”

????最后還有意料之外的一點(diǎn): 藍(lán)圖公司的董事會(huì)為公司提供了不同尋常的價(jià)值。大部分新創(chuàng)公司的董事會(huì)都是由內(nèi)部人員或希望看好自己的錢的投資者組成。而藍(lán)圖公司通常都是自己籌集所需的增長(zhǎng)資金，因此它們可以吸收成功的首席執(zhí)行官和行業(yè)專家加入自己的董事會(huì)，他們能帶來(lái)豐富的經(jīng)驗(yàn)和人際聯(lián)系，從而為公司帶來(lái)生意，提出精明的建議。一旦擁有了這樣的專門知識(shí)，剩下要做的就是鋪開(kāi)你的藍(lán)圖，開(kāi)始著手構(gòu)筑。

????譯者: 鄭歡