????作者: 黃翔

????在 商業世界中，如果你同意“小即美”的觀點，那么生產豪華跑車的保時捷公司（Porsche AG）就是一個完美的案例。2005 年度，保時捷的全球銷量不足 9 萬輛，但實現利潤 6 億歐元，而年產 500 萬輛的大眾汽車集團的利潤也只有 7 億。去年 9 月，保時捷宣布斥資將持有的大眾汽車股份從 5% 提升至 20%，顯示了這家獨立汽車廠商的實力。

????眾所周知，90 年代初保時捷曾一度陷于絕境，但在新管理層的努力下，它在工廠管理、技術研發和營銷等多個方面實現了徹底的轉變，并最終依靠車型開發上的突破走上了復興之路。近幾年來，保時捷更是在世界范圍內實行擴張，成了一家全球性的汽車廠商。這場復興背后的一個重要人物就是保時捷公司執行副主席黎德瀚（Hans Riedel）。現年 58 歲的黎德瀚 1994 年加盟保時捷，此前曾擔任 BMW 公司的營銷總監，目前是保時捷銷售和營銷的最高負責人。近日，黎德瀚在上海接受了《財富》（中文版）記者黃翔的采訪。

????《財富》（中文版）問: 近十年來，不少歐美的汽車廠商一直在走下坡路，而保時捷卻如日中天。你認為其中最根本的原因是什么？

????黎德瀚答: 保時捷近十年的成功可以歸因為多種因素，但公司之所以重新與國際市場實現了接軌，找回了失去的客戶，我認為首先是因為我們現在的產品線是由市場驅動的，而以往則是由工程師驅動的。第二點是在制造方面進行了改進，現在保時捷也已經成為一家有效率和盈利能力的制造商。第三是開始建立全球性的渠道。我們現在有 620 多個經銷商，分布在 100 多個市場，是一個真正的全球性的汽車廠商。第四點，也是最重要的一點，就是我們維護了保時捷品牌的價值。這個品牌是公司最大的資產，而我們在上述變革中很好地保護了它的價值。

????問: 在這一復興的過程中，作為營銷和銷售的最高負責人，你是否采用過什么特殊的營銷方式？

????答: 首先，我堅信任何奢侈品品牌營銷都不能靠“以量取勝”，只能采取以價值為導向的策略，這就要求我們保持供需平衡，絕不能出現供過于求的狀況，否則就會大大損傷奢侈品品牌的價值。第二，一個奢侈品品牌必須具備某種“傳統感”和“身份感”，它要將某種獨特價值的“遺產”不斷傳遞給消費者。對保時捷而言，這就是車賽。保時捷車隊是世界上最成功的車隊，先后獲得過 2,300 多個冠軍，這也是我們營銷策略的一個出發點。第三，由于我們在全球范圍的客戶都是一個獨特的群體，即“社會中有影響的人物”（movers and shakers of society），所以我們在世界各地的形象也必須是一致的，這就要求我們采取高度集中性的品牌管理戰略。概括起來說，營銷保時捷的中心任務，就是不斷增加品牌的吸引力，突出其獨特和尊貴的價值。當然，同時我們在營銷時需要小心，不要太張揚，不要過分讓人嫉妒，以免不被社會價值觀所接受。所以說，我們的確采用了特殊的營銷方式，即實行全球統一和整合的營銷策略，而不是強調本地特色。

????問: 這和你當年負責 BMW 公司營銷工作時相比，有什么不同？

????答: 最主要的差別在于保時捷是一家相對小的公司，更有利于實行一體化的戰略。無論是定價、產品，還是渠道，都是如此。

????問: 保時捷最突出的成果是成功進軍 SUV 市場。對于頂級跑車品牌而言，這個決策的風險不言而喻。你當時是怎么看待這個決策的？

????答: 我們當時實在是別無選擇。在汽車行業，要想存活就必須成長，而全球跑車市場的需求趨于飽和，穩定在每年 50 萬輛左右，不大可能有急速增長。同時，保時捷如果想繼續保持自己獨立廠商地位的話，也必須長大。所以，接下來的選擇就是如何確定能與保時捷品牌匹配、同時又有潛力的細分市場。眾所周知，SUV 在世界各地都是增長最快的市場。而且，SUV 不僅與實用價值有關，也與運動性有關。我們的 SUV 將使用跑車技術。這樣一來，我們的核心定位就很清楚了，即“SUV 中的保時捷”。同時，進入 SUV，也使得我們的產品線更加豐滿，呈三足鼎立之勢: 局的 911，入門級的 BOXSTER 以及 SUV 卡宴。所以也可以說，我們的 SUV 是“保時捷第三代”。事實證明，這一決策是正確的。

????問: 那么對你而言，賣 SUV 和賣一輛跑車有什么不同？

????答: 差不多。事實上，我面對的是同樣的群體，只不過他們是身處不同的人生階段。購買保時捷跑車的人，往往是那些孩子已經去上大學，或者已經工作的那批精英人士，而卡宴針對的是“嬰兒潮”一代，他們處于職業的上升期，他們可能還買不起跑車，但喜歡有駕駛跑車的感覺，同時也能用這輛車來接送孩子。總之，他們追求的是同樣的生活方式。

????問: 這是否意味著購買保時捷跑車的人不會也買卡宴？而在很多情況下，SUV 往往是一個人或是家庭的第二輛車。

????答: 也不是。不少購買 911 的客戶也買了卡宴。事實上，最理想的狀況正是一個保時捷的車主擁有不止一輛保時捷。

????問: 歸根到底，你認為顧客選擇保時捷，理性還是感性的成分哪一個居多？

????答: 任何奢侈品都不是必需品，所以理性往往要退居二線。買保時捷的人不僅是為了購買駕駛卓越跑車的樂趣，更是為了實現他們自己的一個夢想。他們在還沒有了解馬力、性能等數據的時候，就已經喜歡保時捷，這就是情感的因素起了決定性的作用。事實上，90% 的人選擇保時捷，是因為喜歡它的設計、外觀這類東西，而不是技術特性。當然，你需要技術來支撐，你不可能把一個泡沫賣出去。

????問: 在汽車行業成功，需要核心競爭力嗎？如果需要的話，保時捷的核心競爭力是什么？

????答: 保時捷的核心競爭力是無可比擬的技術優勢。我們的發動機和剎車都是最好的，我們的操控感和設計也是一流的。從營銷的角度，我們就是要讓顧客能夠擁有這種終極的體驗。

????問: 是的。高性能的跑車總讓人聯想到技術，那么技術與市場哪個更重要？

????答: 這二者之間并沒有矛盾。保時捷恐怕是全球以市場為導向最徹底的汽車廠商。我們選擇車型，最初的工作都是從市場調查開始，以了解市場的需求。但正如我剛才所言，技術實力是保時捷的核心競爭力，我們的每一款車都有競爭對手無法實現的技術優勢，這有助于提升我們的品牌形象和定價能力。歸根到底，一種奢侈品不能沒有技術含量。

????問: 那么，保時捷的價格策略是什么？該如何為一種奢侈品定價？總不會是越貴越好吧。

????答: 我想，高價格總是與一個產品的尊貴和專有價值相聯系。其次，要在顧客可接受的范圍內爭取最高的定價。我們不會漫天要價，但我們寧可少賣幾輛車，也不會考慮削價賣車。保時捷是一家價值驅動型的公司，不追求“以量取勝”。

????問: 這是不是意味著這么多年來保時捷的價格沒有發生過大的變化？

????答: 是的。我們的產品的價格從來沒有下調過。

????問: 請你談談去年保時捷在中國的業績？

????答: 保時捷在中國的增長近乎是爆發式的。2005 年，我們在中國大陸交付了 857 輛車，超過了港澳地區的 558 輛，也創下了新的銷售記錄。而 2004 年的銷售量只有 386 輛。2006 年我們的計劃是在中國銷售 1,850 輛保時捷車。此外，經銷商的數量也將從現在的 16 家增加到 22 家。雖然保時捷在中國的銷售只占全球銷售的 2%，但我們有信心將兩位數的增長速度保持到 2010 年。

????問: 與歐美市場相比，中國市場有沒有特殊的地方？

????答: 我以往在寶馬公司的經驗告訴我，中國的消費者喜歡大一點的車，喜歡那種由司機駕駛的大號車。此外，中國還沒有形成一個跑車市場，這也正是我們要改變的。目前，在中國銷售的保時捷車中，卡宴占了 80%，跑車只占 20%，而歐美的比例大約是各占一半，這恐怕是最大的差別。當然，目前這樣的狀況也很不錯，卡宴本身就是我們用來開拓新市場的產品，符合我們的業務模式。最重要的是，作為成功者的標志，保時捷的品牌已局到了中國市場的承認。

????問: 保時捷已經來到中國多年，這期間市場和營銷策略發生過大的調整嗎？

????答: 沒有。唯一的變化是過去保時捷曾經與多家分銷商合作，但后來發現這樣的模式并不適合公司的發展。于是，從 2002 年起，香港的捷成公司成為保時捷在大中國地區獨家授權的經銷商。捷成公司早在 1956 年就開始與保時捷合作，他們非常理解保時捷的文化，能夠很好地與我們共同制定和執行策略，所以雙方的合作一直很成功。