????這位一門心思搞銷售的首席執行官是如何振興惠普公司的

????作者: Adam Lashinsky

????如果只能通過首席執行官辦公室里的布局來判斷，你無論如何也不會想到惠普公司（Hewlett-Packard）過去一年里正處在深刻的轉型過程之中。該公司在帕洛阿爾托總部頂層的指揮中心里的布置，與前任──2005 年被解雇的卡莉?菲奧瑞納（Carly Fiorina）在職期間的模樣絲毫未變。墻上的現代派畫還掛在那兒。繼任的馬克?赫德（Mark Hurd）把那張老板桌還放在原處。他甚至沒有想過要把另一頭角落里的小會議桌換個位置，仍然像菲奧瑞納以前那樣在那里接待來客。除了在餐具柜上添了一臺巨大的惠普牌平板電視機以外，這位新任首席執行官讓屋里的一切都保持著菲奧瑞納走前的原樣。

????寒暄過后，赫德開口說話了。我問起他新官上任的三把火之一──對于遍布全公司的 17,000 人的強大銷售隊伍的控制權，將實行下放，改為由各業務部門負責銷售各自的產品。赫德說話語速很快，他不愿坐等我提問，就滔滔不絕地談起了有效銷售法──即他所謂的“定義為全員組合開發營銷程序式銷售模式”──的程序。啊哈，這回明白了，惠普的情況不再完全和過去一樣了。令菲奧瑞納感到興奮的是突發奇想地預見到一個相互聯系越來越密切的世界，而赫德樂此不疲的則是一頭扎進銷售數字里──他戲稱之為“拷問數據，直到它開口”。菲奧瑞納喜歡出風頭；赫德卻不想成為本雜志的封面人物。菲奧瑞納在達沃斯擁有一席之地──那是有錢有勢的人每年在瑞士阿爾卑斯山里碰頭的地方；赫德卻以“與客戶有約”為由沒去參加今年的會議。菲奧瑞納張口就談愿景；赫德卻事事以銷售為重。

????菲奧瑞納在被董事會解雇前一年左右開始設想惠普公司的前景，目的是要使公司擺脫有關與康柏公司（Compaq）合并的爭議。該計劃分四個方面，它們可以用一句由術語組成的話以蔽之: “數字、虛擬、移動、個人化。”她在演講和每天的談話中一再重復這個話題，但這些詞語與其說像戰略，不如說像口號。赫德則把惠普的機遇總結為與公司三大部門幾乎相一致的三個市場趨勢: 向大企業銷售它們為其 IT 部門配備的每一件小產品，既銷售打印機又提供打印服務，以及推銷惠普個人電腦部門的增長引擎──筆記本和掌上電腦等便攜產品。無論你怎樣美化他的觀點，說到底，他就是要使惠普的拳頭產品更上層樓。這就好像新上任的寶潔公司（Procter & Gamble）首席執行官問大家: “我們公司在改進牙膏和紙巾上還能做些什么？”的確，從他像長者那樣把無框眼鏡架在鼻尖上的做派，到直言不諱的務實風格，赫德使人想起另一位在高科技行業力挽狂瀾的大師級人物、前 IBM 首席執行官郭士納（Lou Gerstner），后者有一句名言是: “IBM 當前最不需要的是愿景。”沒錯，在菲奧瑞納掌權時期，惠普公司擁有強大的工程設計實力和令人眼花繚亂的營銷手段。可是，它有多少位計謀多端的銷售人員呢？沒那么多。

????所以，赫德現在做的是改造菲奧瑞納留給他的公司。他解散了菲奧瑞納建立的集中式銷售隊伍，因為他認為這種形式產生的問題多于它能解決的問題。他推翻了菲奧瑞納把打印機和個人電腦部門合并起來的決定，認為個人電腦部門的問題很多，需要單獨加以關注和關照。赫德還在大刀闊斧地改組別的部門。盡管惠普在與康柏的災難性合并后裁減了 26,600 名雇員，赫德面對的仍然是一家機構臃腫的公司。于是，他又砍掉了 15,300 個職位，約占員工總數的 10%；他還精簡了研發部門，削減了公司在發展中國家推動計算機技術的帶 e 字的項目，并且凍結了退休金制度，此舉與高科技業里的大多數企業如出一轍，卻使惠普明顯背離了過去慷慨大方、大包大攬的做法。（菲奧瑞納通過一位女發言人向其繼任表達了良好祝愿，但拒絕對他加以評論。）

????赫德還向公司最高層輸入了新鮮血液，從西門子（Siemens）、奔邁（PalmOne）和戴爾（Dell）公司招聘了高管人員，戴爾公司前任首席信息官正在為惠普重新起草內部技術體制。同樣重要的是，他保留了下面幾位最高管理人員，特別是公司三大部門中的兩位經營主管──負責企業計算技術的安?利弗莫爾（Ann Livermore）和負責打印機業務的維奧梅什?喬希（Vyomesh Joshi）。[個人電腦部門則由外請的奔邁公司前首席執行官托德 布拉德利（Todd Bradley）領導。] 這些業務部門如果獨立出來，分別都能在《財富》美國 500 強中占據一席之地。（惠普作為一個整體，在排行榜上列第 11 位。）赫德相信，一旦完成對公司的改組，他的副手們可以自行執掌龐大的業務。

????赫德掌權一年以來，他的全員組合開發銷售程序看來進展順利。在最近一個季度，惠普的經營利潤比去年增長了 29%。公司如果今年能達到華爾街的目標──自赫德就任以來，公司每次報告的結果都超出了預期──預計能從 910 億美元的銷售額里盈利 56 億。6% 的毛利沒什么值得夸耀的，除非你知道惠普一直以來的狀況。

????公司長期不振的股票價格現在達到了 33 美元，自惠普董事會解雇菲奧瑞納約七個星期后、于去年 3 月聘請赫德擔任首席執行官以來，上漲了 65% 左右。雖然離 2000 年 67 美元的最高點仍然相差很遠，但股市現在看來至少已經相信，惠普不再像以前那樣吹得過頭而兌現不足了。該公司過去往往在某個季度達到了華爾街的預期后，接下來的季度就令其失望。它遠遠沒有實現它在 2002 年兼并康柏公司后允諾投資者的毛利率。赫德成心不讓華爾街提高其對惠普的預期，因為他在最近的一次電話會議上指出，投資人也許會忽略可能突然上升的開支。可見，往華爾街頭上潑冷水，便于赫德隨后超出人們的預期。他讓全公司都不斷地念他那段經文: “我們還有許多艱巨的事情要做。”

????在有些公司里，銷售人員是配角，是一些伶牙利齒、靠別人的天才成果拉訂單的龍套。赫德早在 1980 年做成他第一筆銷售時就指出了這種態度有多么荒唐。他在 23 歲那年剛離開貝勒大學校門、去 NCR 公司當實習生的第三天，就賣給了圣安東尼奧一家拖拉機制造商價值 250 美元的打印機配件。可惜，年輕的赫德隨即就出了差錯: 他沒有填對處理訂單的表格。公司負責開賬單的家伙告訴他“程序錯了”。赫德把這事告訴了他的經理，那位年長的經理拿起電話打給會計部門。“喂，我的人是不是剛去你那兒交了一份訂單？”赫德聽到經理說。“下回他再去的時候，我要你從桌子后面抬起屁股來，我要你同他握手。我還要你謝謝他讓你這個混蛋有飯吃。如果訂單上有什么問題，我要你改過來，好讓他接著干下去，繼續讓你有飯吃。”

????不管是真是假──赫德發誓說這是真事──這事是他在 NCR 公司上的第一節銷售課。這家公司的前身是全國現金出納機公司（National Cash Register），它雖然不再像 100 年前那樣風光（在《財富》美國 500 強里排名第 357 位），但仍然在銷售文化──這是由其創始人約翰?亨利?帕特森（John Henry Patterson）一手培育的──上鶴立雞群。帕特森使得一些現代銷售管理的主要理念──銷售培訓、專營領域和定額傭金等──深入人心。[順便提一下，帕特森當時的銷售主管是老托馬斯?沃森（Thomas Watson Sr.），此人被帕特森開除后，離開 NCR 公司創建了 IBM 公司。] 赫德解釋說，這位老人最精明的創意無疑是“創造需求”的觀點。假如你打算賣東西給一位酒館老板，“你需要的不是收款機，”赫德說。對帕特森的理論，他至今仍能如數家珍。“你真正需要的是一張收據。而你得到收據的方法是買一臺收款機。不妨這樣說: 這就是第一種｀銷售方案＇。”

????赫德剛進惠普大門時，公司的需求創造引擎正在艱難地運行。菲奧瑞納成立了 11 個月的全公司銷售隊伍從字面上看似乎情況不錯: 一個項目的代表就是唯一的接觸點，或者像銷售人員常說的那樣，一個客戶只有“一個脖子能卡住”。實際上，這種做法成了一場噩夢。銷售隊伍賣的產品品種太多──從高端服務器到普通個人電腦，什么都賣──而且必須向公司內部一批弄不清彼此關系的“婆婆”們匯報。“我們當時都被｀編入程序＇了，”公司在芝加哥的一位銷售副總裁卡羅爾?波茨（Carol Potts）說，她用的這個字眼在赫德掌權后已經成了貶義詞。三大業務部門的總經理們（當年是由安 利弗莫爾主管規模達 330 億美元的企業部，維奧梅什 喬希兼任規模為 250 億美元的打印機部和 270 億美元的個人電腦集團主管）事實上管不了任何一支銷售隊伍，因此無法承擔起營業收入方面的職責。赫德到了惠普后所做的第一撥自己很得意的事情，就是把銷售隊伍分解到了這三個部門里。利弗莫爾說，過去光是決定把銷售經費用在哪里，就要開上好幾個星期的會，“現在我可以和我的手下坐到桌子旁討論一會兒就成了。”

????有了這位新來的、不滿足僅僅疲于奔命的銷售專家型首席執行官，干銷售的人個個都覺得精神煥發。“如果我拿起電話打給馬克的辦公室，說我有一份客戶急需的訂單，”一位負責銷售的高級副總裁戴夫?布思（Dave Booth）說，“他如果沒在和客戶談生意，就會立刻放下手里的活，打電話過來問他能做些什么。我拿電話直接撥他的辦公室，而不是通過層層上報，這是個新生事物。馬克就是我們的首席銷售官。”

????客戶也說，他們注意到惠普的態度變了。廣告代理控股公司──陽獅公司（Publicis）的美洲分部首席信息官克里斯蒂安?安舒茨（Christian Anschuetz）說，惠普如今更加注意聽取意見，并且開始耐心地建立長期業務。他說，惠普現在的態度是“讓我們只做有意義的事。不要浪費各自的時間。”惠普也變得更加謙遜了。“我們去找惠普，要求他們降低服務器保養費，使我們能夠節省開支，”一家《財富》美國 500 強企業的首席信息官說（他沒有得到授權向媒體發表言論），“要是在過去，惠普會說: ｀你肯定吃錯藥了。＇”而現在他說，惠普如今會想辦法滿足客戶的要求。

????赫德一直在全世界范圍內聽取意見，與不同的客戶群見面，以提高銷量──并且表明一定的善意，盡管未必總能得到回報。這一點，看看他最近在圣路易斯遭到的笑里藏刀的待遇就明白了。當時，投資經紀商──愛德華茲公司（A.G. Edwards）首席信息官約翰?帕克（John Parker）請赫德對該公司約 500 名的信息技術人員發表演講。（他們也請過菲奧瑞納，可是她從未去過。“我覺得我們那時太渺小了，”帕克后來承認。“講臺不夠大。”）他的公司向惠普購買打印機和服務器，個人電腦用的是戴爾的，儲存電腦則用 EMC 的。所以，這對赫德來說是個推銷機會。他們以爐邊談話的方式就坐，坐在赫德身邊的帕克想知道過去幾年的“戲劇”是否不再上演，赫德是否放棄了低利潤的個人電腦業務。帕克甚至問赫德，他的大規模裁員和降低福利待遇是否代表了倍受推崇的“惠普之道”的終結，盡管這個強調人與利潤并重的著名企業文化宗旨已經被兩位公司創始人寫進了他們的著作里。

????帕克和藹可親地致完言不由衷的歡迎辭后，赫德從座位上直起身子，一邊擺弄著眼鏡一邊開始說話，盡量設法不顯得在為自己辯解。他說道: “我們當然愿意擺脫這種戲劇性業務關系，實實在在地做生意。”他解釋說，惠普有無數個理由繼續生產個人電腦，首先是這項業務可以使惠普有能力為它生產的其他計算機產品購買元件。談起“惠普之道”，他說他看過那本書，但建議修訂一下。“如果過去的事情不對，當時就糾正過來了，”他說。“如果現在做得不對，我們必須加以糾正。即便這樣做與過去幾年的文化相矛盾，也只能如此了。我們眼下正在設法實行健康企業的基本原則。”

????改變惠普的銷售方式，只是赫德改革計劃的第一步。看到公司自身的信息技術結構過于復雜，他認識到自己眼下只能做兩件事。由于惠普多次并購，形成了錯綜復雜、設備重復的 IT 格局，理順這一情況，赫德可以做到既降低成本又為客戶樹立榜樣。為了達到這個目的，他挖了自己過去的客戶之一戴爾公司的墻角。他當年在 NCR 公司擔任堪稱制造數據“庫房”的 Teradata 部首席執行官時，最好的兩個客戶是沃爾瑪（Wal-Mart）和戴爾，這兩家公司都以充分利用技術管理企業而著稱。沃爾瑪公司前首席信息官蘭迪?莫特（Randy Mott）在 2000 年進了戴爾公司。赫德把此人拉了過來──莫特去年 7 月來到惠普──起到了一箭雙雕的效果: 既得到了一位世界一流的銷售經營專家，又打擊了惠普的一個主要對手。

????莫特很快就發現惠普的技術攤子鋪得太大。他先是把管理公司計算機中樞系統的 85 個中心合并成 3 個。他還取消了業務經理單獨設立的 IT 項目，把正在進行的項目從 1,200 個壓縮到了 500 個。我問莫特說，他的改組行動難道不會在銷售隊伍身上發生相反的作用，因為有傳言說惠普打算減員增效。畢竟，銷售人員的工作就是使客戶多買技術，而不是削減項目。他回答說，惠普即便削減了總支出，實際上也還要購買更先進的技術。“我們認為，假如有更多的客戶能做到像我們在今后三年所做的那樣，業績的增長就會突飛猛進，”他說。當然，這就要靠重新振作起來的全體銷售人員去說服那些打算購買更加先進的設備的客戶，讓他們多多購買惠普的產品。

????設計出最佳銷售組織、精簡技術項目，只能使惠普走到目前這一步。赫德最終還得拿出長期的增長戰略，但他顯然回避了這個話題。自從本雜志令人信服地刊登了《卡莉的大賭注為何落空》（Why Carly's Big Bet Is Failing，見 www.money.cnn.com）一文以來，已經過去一年多了。削弱對利潤豐厚的打印機業務的所有權，以換取對一家狀況不佳的計算機公司的控制權，不管這樣做有無好處──《財富》雜志那篇文章的中心思想是根本沒有好處可言──赫德還在繼續下這筆大賭注。在問起假如當初處于菲奧瑞納的位置，他是否會去兼并康柏公司時，他沒有作答。“我對這事無話可說，因為它已經過去了。現在有誰還會去想它？我的任務是今后盡我們所能把惠普辦成一家最好的公司。我不贊成把大量的時間用在回頭看上。我的意思是，我們不想上｀歷史頻道＇，我們想上新聞頻道。”如果菲奧瑞納仍然在位，無法想象惠普能否東山再起。她離開后，公司上下士氣低落，信譽不佳。如今，情況確實發生了逆轉。在與康柏合并是否有成效這個問題上，回答是“對、肯定、毫無疑問”──只要你是在卡莉去職后買進惠普的股票。

????與此同時，赫德每次在為保留個人電腦業務一事辯解時，都對與康柏合并一事表達了類似的觀點。也許他是在用生意人的精明來美化這個待價而沽的部門，況且他在不得不說之前沒有理由這樣說。他經驗豐富，曾于 20 世紀 90 年代中期在 NCR 公司負責過剝離其無利可圖的個人電腦部門的事。（當時在 NCR 公司流傳的笑話是，公司可以付給康柏公司 60 美元來兌現每一份訂單，這樣 NCR 賠的錢會更少些。）不過，盡管剛來惠普時，他原本想（像人們經常談論的那樣）處理這個剝離問題──他去年夏天對《財富》雜志說，“我沒有任何想把惠普的一部分剝離出去或者把惠普分成幾塊的打算”──但打那兒以后，他變得更堅決了。在愛德華茲公司的那次會議上，赫德認為 IBM 公司別的計算機產品系列的成本會增加，“因為它沒有了個人電腦產品。”接著，他好像意識到這類有著微妙差別的回答只會助長謠言的泛濫，便又說道: “如果提出的問題是｀我們是否在逐步退出個人電腦業＇，回答將是否定的。”

????當赫德確實不再機警地回答有關他的削減與改革計劃的問題時，他可能會從哪里入手解決提高經營收入增長這類老問題呢？最好的機遇是在打印領域，惠普除了正在打入商業打印業務之外，還在進軍小型照片洗印店。筆記本電腦業務仍然像過去那樣穩步發展著，惠普還是全球第三大掌上電腦制造商（僅次于 Research in Motion 和 Palm 兩家）──而且是微軟（Microsoft）軟件的最大客戶。在大型企業計算機領域里，赫德發現了一個擴大咨詢業務的機會，充分利用惠普是唯一的一家業務范圍幾乎與 IBM 相同的技術供應商這種地位。

????惠普公司那些具有傳奇色彩的研發部門盡管眼下不是赫德的改革重點，但仍然代表著公司的未來。其中，最受關注的項目是所謂的“門閂”，這是一種運用納米技術實現計算功能的微型晶體管，以取代當前晶體管中不可或缺的硅。遠比這個課題更接近商業化的另一個科研項目是“暈環虛擬協作系統”（Halo Virtual Collaboration System），這是惠普與夢工廠電影公司（Dream-Works）合作開發的一種高清晰度可視會議系統。

????科學家的成就也有其局限性。惠普的客戶今后不得不學會減員增效，這些研究人員也不例外。在今年 3 月的一次公司年會上，赫德說: “毫無疑問，研發仍然是我們公司的命根子。”然而，每年的科研費用已經減少了 1 億美元，預計今年仍然維持在大致相當的水平上。惠普去年在科研方面花費了 35 億美元，占營業收入的 4% 左右，和以往一樣位于 IBM（占收入的 6%）和戴爾（不到 1%）之間。

????連惠普的研發部門都要厲行節約，這表明了這位新任首席執行官在帶領公司朝哪個方向發展。是的，公司還會在科研上投資──而且遠遠多于戴爾公司。但是，惠普的當務之急是千方百計搞好銷售。

????我請赫德闡明他對惠普前景的預測，他說: “成為世界上最名副其實的 IT 公司。”最名副其實？他幾乎是像郭士納那樣在說: 至少在眼下，執行重于愿景。現在要實行的是科學的銷售管理和審慎的成本控制，以后有的是時間考慮戰略和愿景。在這一點上，赫德也許會找時間在他那套辦公室里掛上幾幅新的藝術作品。

????赫德之道只有簡單的三步

????1. 降低復雜性。在改組惠普的銷售隊伍期間，赫德在他本人和客戶之間建立了 11 層的管理體制，后來又將其削減到 8 層。

????2. 講究實際。執行勝于愿景，尤其是在轉軌時期。惠普模式認定人與利潤同樣重要。赫德之道指出，如果高科技產業的其他企業不發放養老金，惠普也不發。

????3. 出言謹慎，超額兌現。赫德一直愿意降低華爾街的期望值。對于客戶，他讓惠普的銷售人員多聽取意見。

????譯者: 王恩冕