????很難找倒像波音公司（Boeing）首席執行官詹姆斯?麥克納尼（W. James McNerney）那樣的人，在多個行業都成為表現杰出的管理者。他在通用電氣公司干了 19 年，負責亞洲業務、燈泡業務、噴氣發動機業務，等等，業績非常出色，所以在 2000 年底成為接任前首席執行官杰克?韋爾奇（Jack Welch）的最終候選人之一。在他落選后，3M 公司幾乎立刻將他招至旗下，聘為首席執行官。在他的管理下，3M 公司的股票價格上漲了 34%。2005 年年中，他離開 3M 公司，出任波音公司 CEO。自那以后，波音股票價格上升了 30%。57 歲的麥克納尼最近接受了《財富》雜志的杰弗里?科爾文（Geoffrey Colvin）的采訪，談到了他父親和杰克 韋爾奇對他的重要影響、他怎樣幫助員工成長、他欣賞史蒂夫?喬布斯（Steve Jobs）的原因等等話題。

????在商界和其他領域，大部分人都在發展了一段時間后就停滯不前，但少數人卻能夠保持長期持續的發展。你是不是有意識地在努力不斷發展和提高？

????我先談談人的成長，包括我個人的成長，而不是說公司的戰略或產品。我之所這樣說，是因為我相信，如果管理和參與公司成長的人成長了，那么從很多方面來說，公司就會自動成長。我頭腦里有這樣一種想法: 我們每個人每年都要提高 15%。這通常意味著你要有領導能力，也就是指（為你的員工）規劃路線、激勵他們做出業績的能力──這是你對這個崗位的價值，核心是要有勇氣去做該做的事情。我傾向于從幫助他人成長的角度考慮這個問題。我認為自己是價值增值的推動者，而不是親自指揮軍艦乘風破浪。

????你對那些能夠成長和不能成長的人有什么評價？你能事先發現哪些員工屬于哪一類嗎？

????不，不是總能事先發現。通常，這取決于非常個人層次的因素──接受變化，勇于變化，工作努力，善于協作。我所做的就是發現如何釋放人們的這些品質，因為大部分人都有這些內在素質。但是，他們（經常）被束縛在一種槍打出頭鳥的官僚主義的環境里，這使他們的職責越來越狹窄，結果離公司的使命越來越遠──最后成了某些經理的機器上的零件。

????你有沒有碰到過覺得自己完全缺乏某些能力的人──覺得自己根本沒辦法為某些事情做出貢獻？

????這個問題我也想過很多次。我最終對這個問題的定位是: 你對人們的期待必須是很基本的，并且這些期望與人們的風格、文化以及他們的職能無關。所以，當我們討論為我們自己和我們的員工制定路線的能力、提出高期望和激勵員工的能力、樹立適當的價值觀的能力、發現方法和做出成績的能力等，指的都是非常基本的能力。無論你是一個偏遠的實驗室中的實驗員，還是在一個大型服務組織里領導著上千人的領導，都需要這些能力。而且，任何性格和背景的人都可以具備這些能力。

????進入3M公司和波音公司之前，你曾在寶潔（Procter & Gamble）、麥肯錫（McKinsey）和通用電氣（GE）這三家在管理發展領域舉世聞名的組織工作。你是不是嘗試整合各種互補的經驗，使自己成為一個更全面的商業人士？

????我意識到了這一點。我很幸運能在通用電氣公司成長，在通用電氣，只要干得好，就自然能做到這一點。但是，如果沒有發生這種情況，我會主動提出要求，因為我需要拓寬視界。這會增強你遇到不同情況時觸類旁通的能力，提高你的自信和審時度勢能力。

????你過去的哪些經驗對你的發展最重要？

????做通用電氣的亞洲區總裁的經驗最重要。我可以從一個局外人的角度觀察公司。杰克（韋爾奇）沒有給我任何藍圖，只是對我說: “亞洲是我們擁有的最大機遇，但我們還沒有什么成就──去看看應該怎么辦。”這段經歷非常有價值。另一次很重要的經驗，就是做韋爾奇的下屬。他是一位相當出色的領導者，意志堅決，又富有靈感。在 3M 公司的經驗也很重要，那里有一群需要創新的杰出人才組成的團隊。那對領導能力絕對是一種挑戰。

????除了韋爾奇之外，還有誰對你的發展最為重要？

????我很幸運，有一位偉大的父親。他是位教授，同時又是企業領導者（是 Blue Cross Blue Shield 公司的首席執行官）。他也有韋爾奇的特點，不怕變化，并且樂在其中。我往往受到一些人的啟發。比如說史蒂夫 喬布斯，還有他將創新商業化的能力。那正是 3M 公司不斷為之奮斗的事情──公司里有很多創新，但怎樣把創新持續地商業化呢？這個家伙是我認識的人中在這方面做得最好的。對于他將創新商業化的能力，我欽佩之至。