????作者: 王亦丁

????想象一下，如果沒有戴爾，PC 行業的商業模式會變成怎樣？在過去 20 年間，邁克爾?戴爾（Michael Dell）和凱文?羅林斯（Kevin Rollins）這一搭檔，創造了一個年銷售收入 559 億美元的 PC 公司。他們依靠樸素的商業理念和強大的執行力重塑了 20 世紀的 PC 產業。戴爾專注于直接模式，以超過行業平均水平的高毛利潤率將對手遠遠拋在身后。在 PC 利潤萎縮時，戴爾氣勢逼人地參與了多個領域的競爭，包括營業收入達 430 億美元的全球打印機業務和 140 億美元的存儲業務，向惠普發起了挑戰。在 PC 公司的全球化浪潮中，戴爾在新興市場斬獲頗豐，在亞太市場實現贏利。

????戴爾和羅林斯可以為自己的作品──戴爾公司而驕傲，但殘酷的競爭并沒有給戴爾留下放松的機會。戴爾在過去五個季度中有四個季度未能實現主要財務指標。分析師甚至已經將矛頭直指凱文 羅林斯。他們認為，從領導人、業務流程、供應鏈、行業變革和客戶價值，甚至技術產品的生命周期，戴爾都應該做出調整了。

????戴爾和羅林斯顯然意識到這一切。從 2005 年中開始，戴爾內部啟動了 2.0 戰略，目標是使戴爾再次成為 PC 工業的絕對領導者。2006 年 11 月中旬，凱文?羅斯林在上海接受了本刊編輯王亦丁的專訪。他首度暢談了在 2.0 戰略下戴爾的直接模式、服務及新業務的走向。在 1.0 時代，這位 CEO 創造了戴爾的商業傳奇，但是，他必須在 2.0 時代贏得信任。他說，“我希望每一個員工都跟我一樣肩負責任，推動并見證戴爾 2.0 的歷史。”

????《財富》（中文版）問: 雖然亞太區仍然有不錯的表現，但外界似乎認為戴爾的增長較過去放緩了，22 歲的戴爾公司是否遇到了成長的天花板？

????羅林斯答: 實際上，戴爾公司仍然處在增長階段中。我們的直接模式在中國、印度贏得認同。IDC 最新的報告顯示，我們在中國的增長提高了 1.2%，在印度增長了 3%，在日本提高了 2%，它可能是我們在全球增長最快的市場。

????在中國，我們的業務同樣處在增長期。我們的業務規模將不斷擴大。目前，戴爾在中國有超過 6,000 名員工。同時，我們在印度以及亞洲其他國家正被越來越多的人所接受。

????問: 你對聯想有多少了解?

????答: 聯想公司是中國實力非常強的 PC 制造商，并且在中國的業務增長非常好。但我們跟聯想業務重點不一樣。我們的重點在企業，我們向企業用戶提供它們所需要的產品和技術，幫助它們發展。

????問: 直接模式是戴爾制勝的關鍵，你認為它的下一步走向是什么?

????答: 直接模式會繼續發展。我們在美國剛推出直接模式的時候，很多人都認為行不通，但事實證明很成功。我們現在在美國位居第一，比位居第二和第三的公司加起來的市場份額還要大。后來，我們進入歐洲和亞洲市場，也經歷了從不被看好到成功的過程。我們在日本市場居第一位，在亞洲市場居第二位。我們認為，我們的直接模式能夠很好地滿足客戶的需求，因為我們與客戶之間沒有中間人，可以進行很好的交流，能夠更好地收集客戶的反饋。

????問: 在直接模式下，戴爾的市場份額會做到多大？

????答: 美國市場是最大的市場，中國市場排第二位。我和邁克爾 戴爾經常來中國，在中國花了很多時間，因為我們認為中國市場在不斷增長，有可能成為世界第一大市場。我們認為，戴爾必須進入這個市場，成為滿足這個市場的全球性公司，滿足不斷成長的中國公司的需求。

????問: 2006 年戴爾有很多變化，比如采用 AMD 芯片、外包服務等，這是不是意味著戴爾的戰略有所調整？

????答: 目前，戴爾公司內部正在進行名為“戴爾 2.0”的戰略調整，重新打造公司的戰略。戴爾必須根據市場的變化做出戰略調整。當然，我們的直接模式的一些基本原理不會改變。比如，我們同客戶之間深入的聯系是不會變的，我們高質量的產品是不會變的，我們對供應鏈和客戶關系的管理是不會變的。此外，我們積極的供應鏈策略和成本控制方式也不會變，但其他方面都會隨市場的變化而變化。

????一些具體的策略，比如采用 AMD 芯片，體現出戴爾對最先進技術的關注。我們希望出現更多新技術，這樣可以向用戶提供更多的選擇。互聯網的復興能夠使我們的客戶通過 dell.com 來購買和使用戴爾的產品。我們對于客戶的服務和支持有堅定的承諾，每年投資 1.5 億美元用于改善客戶服務。另外，我們希望能夠在距離客戶最近的地方、在新興市場和客戶需要的地方建立工廠。比如，我們剛剛宣布在巴西和印度的班加羅爾建立新的工廠，同時還準備在波蘭建一個工廠，在中國建第二家工廠。這些新的工廠將滿足未來客戶的需求。

????問: 供應商會從戴爾 2.0 中得到哪些好處?

????答: 在戴爾 2.0 中，供應商的業務規模會不斷擴大，同時它們也可能進入新興市場（比如印度和巴西市場）的業務。戴爾公司大部分的零部件采購都是在亞洲實現的，戴爾是中國最大的電子零部件采購商之一，我們的采購量會進一步增加。戴爾 2.0 意味著我們會不斷創造新的市場機會，提供更多的就業機會。

????問: 虛擬整合是戴爾 1.0 的價值所在。在 2.0 中，虛擬整合會向什么方向發展?

????答: 我們講的虛擬整合，是指我們的關鍵技術由合作伙伴來提供。我們將他們引進來，整合到自己的系統當中，根據這個系統進行生產。客戶在互聯網上下訂單，幾天之內我們就可以把整合最新技術的產品交給客戶，這一點不會改變。

????可能的變化是，亞洲或者中國的供應商會發生變化。他們不僅僅為戴爾提供零部件，未來也可以在組裝或者分組裝方面同戴爾合作，同時為戴爾提供更好的工廠組裝解決方案。

????問: 戴爾亞太區的策略如何與戴爾 2.0 結合起來，你們會超過對手嗎？

????答: 我們在中國有兩家工廠，這些工廠主要是滿足中國和亞洲市場的需要。同時，我們在上海、臺灣和新加坡以及印度的班加羅爾建有設計中心。這些設計中心具有適應亞洲市場的獨特特點。另外，這些設計中心的產品也可以供應全球市場。我們在亞洲新興市場的業務會進一步擴大，不僅僅是在這個市場的能力會增加，而且銷售也會增加。我們會繼續在這一市場進行投資和培訓，用更多的人推動新興市場的發展。

????我們已經在中國的三個城市建立了中心，但目前我們的產品服務于中國 2,000 個左右的城市。我們正考慮在中國的一兩個城市擴建我們的呼叫和技術中心。

????問: 在 1.0 時，戴爾進入了服務、打印機、存儲等新興行業，這些業務未來會成為戴爾 2.0 新的增長點嗎？

????答: 的確，在戴爾 2.0 中，我們會更重視新業務的發展。戴爾打印機、存儲業務發展很好，而且也有很多的機會，我們有可能將存儲業務擴張到歐洲和亞洲市場。實際上，我們的存儲業務在歐洲和亞洲正在迎頭趕上。

????另外，讓我們興奮的是戴爾服務業務的發展。伴隨公司業務的發展，戴爾的服務會有更大的發展。在 1.0 的戰略之下，戴爾主要發展硬件業務；在 2.0 之下，戴爾的服務業務會有更多的發展。

????問: 在 2.0 時代，戴爾進入新行業的模式會不會有所變化？

????答: 如果合作伙伴的技術比較有優勢，就要使用合作伙伴的技術。與 EMC 和利盟合作就是這樣。這兩家公司都有很好的技術。我們將自己領先的市場知識貢獻出來，幫助合作伙伴開發更好的產品，滿足市場的需要。

????與 EMC 的合作是個很好的例子。兩家非常成功的公司在一起合作，這種合作模式在以前是沒有的。我們剛剛宣布，將與 EMC 的合作再延長五年。也就是說，我們同 EMC 的合作時間將達十年。在這種行業，合作的時間一般不會太長，但我們同 EMC 的合作屬于強強聯合，為雙方創造了許多新的機會。實際上，我們同利盟之間的合作就是這樣，同施樂在激光產品方面的合作也是如此。

????問: 在哪些方面戴爾會選擇單獨做？

????答: 在筆記本、臺式機或者數據中心模式上，戴爾有能力建設設計中心，為客戶提供更好的設計。在這些方面，戴爾大部分會自己來做。

????還有服務。我們認為，服務會成為戴爾最重要的領域。我們會把硬件與服務結合起來，提供給客戶。這部分目前為戴爾帶來的收入有 60 億美元，未來仍然會有很大的增長。

????但在技術方面，比如打印、成像技術等，我們會尋找合作伙伴。我想，我們可以進入很多新的領域。在平板顯示器方面，戴爾目前是全球最大的采購商，因此進入電視業對戴爾來說是順理成章的。但是，在電視組裝方面，我們會尋求合作伙伴，因為平板電視的組裝過程非常特殊。所以，今后會有更多有關合作伙伴的消息宣布。

????問: 剛才談到了“設計中心”，戴爾會變得像蘋果一樣注重設計嗎？

????答: 蘋果也非常成功。它告訴我們: 設計是非常重要的。戴爾 1.0 的關鍵在于向人們展示了成本和性能，戴爾 2.0 要展示的不僅是成本和性能，還要包括工業設計和可用性。戴爾 2.0 會在戴爾 1.0 的基礎之上添加新的內容。我們在得克薩斯設立的技術中心有 60 名工程設計人員。在產品方面，2006 年夏天推出了兩款創新產品──XPS700 和 XPS2010。在這兩款產品中，我們將設計推向了新的高度。

????問: eBay 被認為跟戴爾的模式很相似，它在過去受到了谷歌和微軟的挑戰，你認為在戴爾 2.0 時代，誰將是戴爾最大的競爭對手？

????答: 戴爾的對手是戴爾自己。eBay 受到過來自谷歌、微軟等公司很大的挑戰，戴爾也同樣如此。我們并不認為這些挑戰哪天就會消失。我們的挑戰主要是提供給客戶什么樣的產品。這些產品兼備實用性和設計創新，應該是激動人心的創新產品。

????問: 2.0 時代的服務如何能夠成為戴爾新的增長點呢？

????答: 在戴爾 2.0 時代，我們要打入的領域更加廣泛。我們會進入行業的垂直領域，進入客戶終端行業，進入不同的應用領域。我們會提供更多應用方面的服務，比如安全方面的服務。每個企業都希望在安全方面有更多的解決方案，如硬件的安全、防火墻、筆記本的安全，等等。這些會成為我們很大的一塊業務。

????問: 你和邁克爾?戴爾一直是明星搭檔，在使用 AMD 芯片上雙方有沒有爭論?是不是這個決定做得有點晚了？

????答: 沒有，我們一致同意使用這個產品。我們討論過一到三次，沒有出現爭論。你知道，有時候，他來做出決策；有時候，我來做出決策。

????我同意，我們做決策的時間太長了。許多客戶需要 AMD 的產品，我們讓他們等待了太久。我們的客戶有些需要英特爾，有些需要 AMD。AMD 是一家成功的公司，我們堅持將最好的技術提供給我們的客戶。

????問: 最近，戴爾有幾位亞太區的高層離開了公司，但他們并沒有向公司表露出他們的真實情緒，公司的“告訴戴爾”文化出了問題嗎？

????答: 確切地講，只有一位屬于高層，其他的是區域經理。這不是戴爾文化出了問題，“告訴戴爾”并不是告訴凱文。“告訴戴爾”是一次雇員調查。我們有 75,000 名員工，在這次調查中，我們的員工告訴我們，他們認為戴爾做了什么，管理如何，公司應該關注什么。這是一次非常大的調查。有些經理不能適應公司的文化，這只是個別現象。

????問: 對戴爾更多的亞太區經理或者中高層，你有什么建議嗎？

????答: 有的。首先，我們認識到，戴爾在壯大的過程中，其他公司會挖戴爾的人，這是因為他們認為戴爾的人才優秀。另外，我們必須意識到，并不是所有的人都適合做 CEO，并不是所有的人都能夠領導亞太區。包括戴爾在內，很多人以往都沒有意識到這一點。他們可能會離開，我們必須面對這樣的現實。

????但是，我們并不希望優秀的員工流失。因此，現在我們有大量的激勵計劃和培訓課程，鼓勵最好的員工留在戴爾。當然，我們的競爭對手也會這樣做。我們也會從其他公司雇用優秀的員工，離開的員工也會找到更多的機會，迎接別的挑戰。好的消息是，我們雖然失去了一些優秀的人才，但我們也吸引到了優秀的人才進入戴爾。

????問: 在戴爾 2.0 時代，應該為戴爾文化注入哪些新的內容?

????答: 我們有 7.5 萬員工分布在全球，未來可能會增加到 8 萬到 9 萬。因此，我們正在培養更多的領導者，這是令人激動的現象。我們非常興奮地看到，今天每一個戴爾員工都說: 我曾是戴爾 1.0 的員工，現在我見證了 2.0 的變遷。因此，我們也鼓勵我們的員工關注領導力，關注管理，將自己置身于戴爾 2.0 的進程之中。這差不多是我現在全部的工作。因此，我希望每一位員工都有這種責任，去推動戴爾 2.0 的進程。