????作者: 《財富》（中文版）

????問: 我是國資委下屬一家大型企業(yè)的企業(yè)發(fā)展部總監(jiān)，最近國資委提出了提高集團(tuán)公司“管控力”的新要求。公司老總要求我們立項(xiàng)具體研究并提出相關(guān)舉措。請問專家，我們應(yīng)當(dāng)從哪些角度切入分析，才比較科學(xué)和可行？

????答: 你所說的管控力，實(shí)際上指的就是集團(tuán)公司針對下屬企業(yè)的管控模式。國資委之所以提出增強(qiáng)“管控力”的新要求，實(shí)際上是為了改變目前很多國企集團(tuán)大而不強(qiáng)的現(xiàn)狀，是為了更好地增強(qiáng)國企集團(tuán)的整體競爭力。

????具體到采用哪種管控模式，這是一個系統(tǒng)化的工程，我建議你應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)把握如下三方面的要點(diǎn)。

????第一，管控模式有狹義和廣義之分。狹義的管控模式，是指集團(tuán)總部對下屬企業(yè)實(shí)行的管控模式。而廣義的管控模式除此之外，還包括公司治理結(jié)構(gòu)的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責(zé)劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式、對集團(tuán)重要資源如人、財、物的管控方式，以及績效管理體系的建立。

????第二，按總部集權(quán)程度的不同，可以將總部對下屬企業(yè)的管控模式分成“直接操作型”、“戰(zhàn)略管理型”和“財務(wù)控制型”三種。

????直接操作型是集權(quán)度最高的管控模式，強(qiáng)調(diào)“過程控制”是其鮮明特點(diǎn)。總部從戰(zhàn)略規(guī)劃的制定到實(shí)施幾乎無所不管。相應(yīng)地，集團(tuán)的各種職能管理非常深入，總部職能人員規(guī)模龐大。GE 在 1984 年以前采用的就是這種管控模式，導(dǎo)致總部職能人員多達(dá) 2,000 人，直到韋爾奇上臺后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理型，將總部參謀人員削減為 200 多人。此外，此種管控模式要求集團(tuán)下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性很高，否則集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)惟有是個全才，才有可能運(yùn)籌帷幄、決勝于千里之外。簡而言之，此模式帶有鮮明的家長制作風(fēng)，可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。總部體現(xiàn)濃郁的身先士卒、沖鋒陷陣的色彩，而下屬公司不過是一切行動聽指揮的執(zhí)行機(jī)器而已。在很大程度上，是“總部決定成敗”。

????戰(zhàn)略管理型是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、相平衡的管控模式，強(qiáng)調(diào)“流程控制”是其突出特點(diǎn)。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算。總部負(fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計劃，并給予有價值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總部的規(guī)模并不大，但主要圍繞綜合平衡、提高集團(tuán)綜合績效做工作，如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各企業(yè)之間的矛盾、高級主管的培育、品牌管理、最佳實(shí)踐的分享，等等。目前，大多數(shù)跨國集團(tuán)公司都采用或傾向于這種管控模式。簡而言之，此模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。它的優(yōu)點(diǎn)就在于集團(tuán)內(nèi)部的各級組織責(zé)任分明、角色清晰，從而能夠把指揮和積極性較好地結(jié)合在一起。

????財務(wù)控制型是最為分權(quán)的管控模式，強(qiáng)調(diào)“結(jié)果控制”是其明顯特點(diǎn)。集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營、集團(tuán)的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的購并工作。下屬企業(yè)每年只要達(dá)成財務(wù)目標(biāo)即可。這種管控模式對集團(tuán)下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求也較低。和記黃埔是此中典型代表。它在全球 56 個國家經(jīng)營多項(xiàng)業(yè)務(wù)，雇員超過 22 萬人，核心業(yè)務(wù)涵蓋港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售、能源及基建、電訊等五大門類。總部主要負(fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務(wù)管理人員。

????第三，有效的管控模式應(yīng)是一個有機(jī)體系。在此體系中，集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略居領(lǐng)導(dǎo)地位，它是集團(tuán)公司管控模式形成的依據(jù)。而人力資源體系、公司流程和信息系統(tǒng)則是管控模式得以實(shí)施的支持體系，它們幫助管控模式真正有效地運(yùn)作起來，并最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，從嚴(yán)格意義上講，管控模式應(yīng)是一個“集成的管控體系”。

????綜上所述，不存在最佳的管控模式，企業(yè)也不要單純照搬他人的做法。相反，必須根據(jù)集團(tuán)自身的實(shí)際情況來選擇最適合自己的管控模式。