????編者按: 針對讀者提出的涉及管理方面的問題，本刊編輯部邀請專家予以解答。讀者也可以在本刊的網站（www.mengxiangzf.com）上獲取本欄目的內容。如有建議或有意參與，請通過 liquanwei@cci.com.hk 與欄目編輯聯系。本期回答問題的專家，是泛太平洋管理研究中心行業研究高級經理李健。

????作者: 《財富》（中文版）

????問: 我是上海一家商貿集團的研究發展部總經理。我觀察到，去年國內外很多企業都更換了公司標識，最近我們集團也剛剛完成了重組整合工作，公司高層有意對公司現有標識進行更換，要求我們立項具體研究。請問專家，企業更換標識時，應當注意哪些事項？

????答: 2006 年，企業換標新聞確實層出不窮，稱為“企業換標年”毫不為過。但企業不能僅僅停留在簡單的“變臉”層面上，而應切切實實、認認真真，努力實現“洗心革面”的終極目標。

????要想確保企業的換標工作成功推進，我建議你重點把握如下三個要點:

????第一，企業標識（logo）的更換，必須服從和服務于企業的發展戰略。換標不是目的，戰略才是決定是否換標的根本因素。換標也不是一種單純的市場營銷行為，它是企業戰略思想和意圖的呈現載體。因此，如果企業要重新定位，要作大的戰略調整，不妨改變你的形象。但改變之前一定要有清晰的戰略規劃，否則最好不要輕舉妄動。實際上，國內外大多數企業的“變臉”，都是為了配合企業的戰略轉型工程，企業換標是向外界以及向企業內部宣布“我已不是原來的我”的一種行之有效的方法。對于上市公司來說，換標則具有向股東、投資者和各種“利益相關者”傳遞公司戰略轉型信息的符號意義。例如，英特爾換標是為進軍消費電子領域、由處理器廠商轉型為平臺解決方案提供商；柯達“變臉”則是“膠卷巨人”決定跳出“黃盒子”，以此證明正堅定不移、徹底地向數碼領域全面轉型；騰訊“革面”是為了實現從單一的即時通訊產品向綜合門戶網站的轉型；長虹換標則是為了從傳統單一消費電子產品轉型為 3C 融合的信息化消費電子產品。

????第二，正確處理好企業新標識與老標識的關系。在換標過程中，企業一方面必須充分認識老標識的意義和作用。須知，客戶與老標識之間經過長年累月的互動，已經建立起了深厚的感情，老標識已經在客戶心目中具有了相當的情感價值。因此，如若處理不當，企業推出的新標識勢必會導致客戶與品牌之間情感紐帶的混亂。殼牌公司（Shell）和 IBM 公司在這方面堪為我們的學習榜樣。殼牌雖然在其百年發展歷程中換過十幾到二十次標，但主題 80% 未變。IBM 也是一個頻繁變換標識的公司，但人們并沒感覺到它翻天覆地的變化。另一方面，企業也必須明確新標識是對老標識的繼承和發展，是對老標識的揚棄，應將老標識的價值積累融入新標識，讓新標識具有與老標識的一定相關性和連續性。2006 年 5 月 8 日，華為公司的標識正式從原來的“光芒四射狀”變成了“花瓣狀”。正如該公司在新聞稿中宣稱，“新的企業標識在保持原有標識蓬勃向上、積極進取的基礎上，更加聚焦于創新、穩健、和諧，充分體現了華為將繼續保持積極進取的精神，通過持續的創新，支持客戶實現網絡轉型并不斷推出有競爭力的業務；華為將更加國際化、職業化，更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創造一種和諧的商業環境，實現自身的穩健成長?！?/p>

????第三，企業在換標前，必須做好細致周密的準備工作，將可能因換標帶來的風險控制在最小范圍內。比如，在換標之前，企業自身要明晰換標的真正目的和原因，做好廣泛的市場調查工作，在規劃新標識時要充分考慮企業的戰略意圖以及市場和目標客戶的期望等多維度的因素；換標活動應盡量與品牌的重大活動如推介新產品等同時推出，以盡可能抓住眼球，引起媒體和消費者的共同關注；企業對新標識的宣傳推廣，需要投入大量的資金和人力，如英特爾為換新標準備了 25 億美元，國內的浪潮集團也為換標花費了三年時間，投入 5,000 萬元人民幣。此外，換標活動的速度要快，力度要大，要在最快的時間內在最大的范圍內將老標識更換成新標識。如果市場上老標識和新標識并存的時間過長，不僅將導致新標識不被新的消費者認可，還會模糊老客戶，屆時“賠了夫人又折兵”的悲劇上演就在所難免了。

????綜上所述，變臉簡單，但脫胎換骨不易。企業惟有痛下功夫“洗心”，才能真正實現“革面”的功效。

????問: 我是浙江某制造企業的老總，近期在參加一次論壇上聽演講嘉賓介紹，現在國外很多企業紛紛將企業博客應用于企業管理的方方面面。請問專家，能否詳細介紹一下企業博客在企業管理中的現實應用？

????答: 作為 Web2.0 的典型應用之一，博客旋風席卷了全球。如今，博客已不再僅僅是個人博客的“獨角戲”，企業博客也開始風生水起。據 Socialtext 公司統計，截至 2006 年 11 底，《財富》500 強中已有通用電氣、微軟、通用汽車、惠普、英特爾、麥當勞等 40 家建立了企業博客，占總數的 8%。另據 Jupiter 公司的調查，到 2006 年底，近 70% 的美國大型企業紛紛開設了企業博客。

????正如比爾?蓋茨所言，博客跟電子郵件和手機一樣，是商業溝通不可缺乏的一種工具。目前，企業博客已經愈來愈廣泛應用于企業運作的方方面面，日益成為企業管理的好幫手。

????基于泛太平洋管理研究中心在此方面的研究，希望通過如下案例的分享，有助于你開拓視野，更好地理解和運用企業博客。

????宣傳企業形象目前，美國不少企業紛紛在傳統舉措的基礎上增加博客網絡計劃，嘗試雇傭兼職和全職博客宣傳企業活動。例如，為了配合都靈冬奧會，Visa USA 在 2005 年 10 月份發布了他們的第一個博客“都靈之旅”（www.journeytotorino.com）。該博客網站以冬奧會體育新聞為內容主題，同時還包含采訪運動員的“播客”音頻內容。雖然 Visa 沒有特意推廣，但宣傳效果依舊不俗: 網站用戶數從最初的零星讀者發展到每天 300 人，到 2006 年 1 月更是劇增到 1 萬人左右，其搖旗吶喊、預熱冬奧會的功效躍然紙上。

????助力營銷推廣 相對于傳統營銷推廣方式目的性明顯的特征而言，企業博客顯得更為“潤物細無聲”。寶潔公司深諳此理，充分挖掘了博客在互動性上的天然優勢，本著互利共贏的宗旨制作了自己的博客網站（homemadesimple.com），注冊用戶都是寶潔日用品的用戶。寶潔公司此舉很明確，就是鼓勵用戶在企業博客上制作自己的博客，將自己使用寶潔產品的獨特體驗寫在博客上，企業博客會自動將這樣的體驗文章發送給用戶希望告訴的朋友。與此同時，企業博客會根據文章的影響力為體驗文章打分，并且折合成打折券。如此一來，既確保了用戶持續保持高昂的寫作熱情，也有助于公司擴大銷售。目前，寶潔公司的企業博客全球注冊用戶已經高達 2,000 多萬。

????充當外部溝通的潤滑劑 相對于公司網站的冷冰冰，企業博客更顯溫情。如若加上“CEO 博客”或者“公司高管博客”，則更為錦上添花，因為這將使得公眾感覺有了與企業平等對話的平臺，大公司的公眾形象也不再高高在上，而是變得更加人性化、更加具體生動。Sun 公司的 CEO 施瓦茨堪為此方面的楷模，他堅持不懈地在企業博客（www.blogs.sun.com/jonathan）上用包括法語在內的 10 種語言撰寫博客，此舉獲得了相當的成功，不僅為公司增加了新客戶，也很好地幫助公司在歐洲、中國和其他地區吸引更多的優秀人才。正如施瓦茨所言，“博客已經成為我與外界溝通的最有效工具，包括開發人員、媒體、分析師和股東。當我會見華爾街分析師或投資者時，我經常會問他們是否看過我的博客，他們的回答基本上都是｀看過＇?！贝送?，通用汽車公司的“快車道”（FastLane）博客也相當優秀，它由副董事長鮑勃?盧茲（Bob Lutz）親自主筆，話題集中在汽車設計、新產品、企業戰略等方面。博客日均瀏覽量達到 5,000 人，受到了客戶、行業分析人士以及傳統媒體的高度評價。

????化解公關危機 當企業面臨危機時，企業博客同樣可以發揮自己的一技之長。例如，戴爾公司將其企業博客（Direct2dell.com）定位為網絡會議室，歡迎全球用戶來與其分享創意和遠見。主題涵蓋個人用戶 / 小企業、環境保護、用戶體驗、設計、戰略、產品、技術等各方面，表現形式既有文字也有視頻。2006 年 6 月，美國 Engadget.com 網站貼出戴爾筆記本著火的圖片后不久，戴爾的企業博客就很好發揮了“滅火劑”的作用，迅速發帖聲稱公司已經開始為顧客更換筆記本，并正在積極聯合第三方的技術公司調查事故原因。從跟貼的上百個評論來看，博客們似乎忘記了起火的電腦，反而欣賞起戴爾的積極態度: 不回避事實，積極加入對話，解決問題。

????問: 我是某上市公司的老總，近期在某論壇上聽演講嘉賓介紹，企業不要僅僅停留在業務創新和技術創新層面，而應尋求和探索“業務模式創新”。請問專家，企業在設計和創新業務模式方面應該從哪些方面入手？

????答: 相對于我們津津樂道的產品 / 業務創新和技術創新而言，業務模式創新無疑“更上一層樓”，它是對企業運作模式的系統性思考和剖析。

????企業在進行業務模式設計時，應當重點圍繞如下四個維度展開。

????客戶選擇: 明晰自己應服務于哪些客戶。由于“客戶并不都是上帝”，因此你首先應從客戶維度盤點，如統計分析過去 3~5 年收入和利潤貢獻前 5 位的客戶分別有哪些，哪些一直存在，哪些“掉隊”了；然后將這兩份名單進行對照，找出哪些是收入和利潤貢獻的“雙高客戶”，哪些“量大利薄”、哪些“個小利大”等。這一系列的分析有助于貴企業明了: 哪些客戶對我是有價值或有獨特價值的？哪些客戶允許我盈利？對哪些客戶我應當減少或者放棄服務。

????價值捕捉: 明白自身贏利模式。不要局限在現有業務層面，而應當放眼業務所處的價值鏈進行思考和分析。首先，畫出主營業務的完整價值鏈，看自己目前主要集中在哪些環節以及在這些環節上的份量如何，從而決定是繼續穩固現有根據地，還是在現有價值鏈的上游和下游環節甚至向相鄰業務價值鏈進行延伸和拓展。

????戰略控制: 清楚如何保護企業的利潤流。競爭壓力不僅來自對手，也來自客戶。因此，你必須思考清楚為什么客戶會購買你提供的產品 / 業務和服務，你提供的價值和對手相比有哪些不同 ，從而明確必須構建哪些必要的戰略控制點來形成“進可攻、退可守”的有利地形。換言之，貴企業應當筑起一道道有形或者無形的堤壩，要么通過提高進入壁壘，要么通過提高競爭成本等切實保護好自己，保證自己的收益不外流或者盡可能少、盡可能慢地外流。

????范圍界定: 明了應從事哪些業務活動。這包含兩個層次的問題。首先，清晰界定業務范圍，思考清楚自己應提供什么樣的產品、服務和解決方案；隨后思考我是否有能力獨自提供這些東西？如果答案為“否”，那么必須考慮戰略聯盟、外包等外部合作形式。當然，合作伙伴的管理也就隨即進入了貴企業的議事日程。