????作者: 陳偉

????熊彼特指出: “社會現實中，首要的競爭并非價格，而是新產品、新技術、新的原料來源以及新型企業組織所引發的競爭……它沖擊的不是現有企業的利潤額，而是它們的根基、它們的生命。”然而，現在看來，這一被人們奉若神明的論斷也需要創新。

????實踐表明，價格不僅可以引發創新，而且能形成創造性破壞，造成產業顛覆性巨變，有時甚至比技術研發的威力更大。因此，價格也應被當作重要的創新手段。價格變量可以產生三種革命性創新──價格破壞、戰略創新和商業模式創新。

????一般情況下，價格競爭確實不能與創新相提并論，但是當價格變化超出一定限度，情況就完全不同了，一樣能造成顛覆。美國西南航空是全球第一家以價格破壞為核心競爭力的航空公司。從洛杉磯到阿拉斯加的機票平均售價為 138 美元，而西南航空僅售 38 美元。它在大多數市場的票價都接近或低于火車、公路巴士、城際長途汽車等地面運輸工具，甚至比自己開車加油錢還便宜，但時間卻大大縮短。西南航空不是和航空公司競爭，而是把地面運輸系統當作競爭對手。它的目標是把地面交通系統的乘客變成飛機乘客，為航空客運創造新客戶、新市場，而不是與同行搶奪現有的客戶。

????低價格卻創造了高績效。西南航空現已成為美國載客量最大的航空公司。成立 34 年，它一直保持年年盈利的記錄，而近半數美國航空公司卻面臨破產、重組的境地。西南航空的經營原則可以歸結為低價格、高密度、高質量。

????春秋航空把美國西南航空的創新搬到了中國，同樣將戰略根植于顧客的根本需求──安全快速地從 A 地到 B 地。廣州飛上海的機票售價 299 元，比軟臥還低，這使它的飛機平均客座率比同行高出 20%。削減不必要的服務，不提供免費餐；采用空客 A320 單一機型，以降低維護成本；通過中航信系統售票，銷售成本占票價的 9%~10%，而自己售票，只有 2%。結果，春秋航空運營半年就盈利 2,000 多萬元（還為顧客節約了 2 億元支出），而一般航空公司 3~7 年才能盈利。

????吉列曾利用價格變量形成戰略創新而出奇制勝。1870 年以前，只有少數貴族和商人注意面部修飾，而且可以請得起理發師。后來，突然之間，大批男士都想看起來“體面一點”。但是，大部分人都不會使用折疊式剃刀，而且使用如此危險的工具感覺也很不舒服，可是光顧理發店又太昂貴，太耗時間。于是，很多便于自行操作的安全剃刀應運而生，然而男士們卻不買賬。去理發店只花 10 美分，而最便宜的安全剃刀也要賣 5 美元。這在當時可是一筆大數目，因為高工資者一天的薪水也就 1 美元。

????19 世紀末，許多安全剃刀都有專利。金吉列并沒有發明安全剃須刀，生產的剃刀不比別人好，成本還更高，但吉列“出售”剃刀的價格策略與眾不同。吉列貼本把剃刀零售價定為 55 美分，批發價為 25 美分，相當于生產成本的五分之一。但是，他設計的剃刀只能使用其專利刀片。每個刀片的制造成本不到 1 美分，他以 5 美分出售。由于一個刀片可以使用 6~7 次，因此，刮一次臉的成本不足 1 美分，還不到在理發店花費的十分之一。吉列按客戶所購買的服務──刮臉──來定價，而不是給廠商所銷售的物品定價。結果，被吉列俘虜的顧客所支付的總費用可能要比花 5 美元購買其他競爭者的安全剃刀、再花 1~2 美分購買他們的刀片更高。顧客當然知道這一點，因為吉列的定價很明了，但他們是在為購買“刮臉”服務支付費用，而不是某件物品。吉列剃刀和刀片給他們帶來剃須的愉悅（危險的折疊式剃刀做不到），而且遠比去附近理發店剃須便宜。

????義烏小商品城是一個以低價格為核心的商業模式創新。它的核心業務是小商品批發交易，貨品達 28 大類之多，為全球最大的小商品集散地。義烏小商品城的商業模式包括三個高度關聯并互為加強的核心能力: 數萬家本地、外地生產企業以及來自 212 個國家和地區的商務代表形成的巨大商業網絡，使交易雙方以很低的成本聯結在一起: 中國小商品城、各專業市場和各專業街組成的批發市場構成了高效、即時交易系統；流暢的物流網絡，使商品可以迅速達到全球任何指定地點。

????雖然其他地區也有商務網絡、交易市場和運輸系統，但義烏圍繞小商品交易專門化的設施創造了高效率，為它贏得了競爭優勢，以致許多外地生產企業都到義烏市場開展商品交易。不用說，當地政府在控制攤位租金以及物流網絡和商業環境建設方面自然功不可沒。

????以價格為核心的創新，實際是價值創新，決非單純的價格競爭，關鍵是低價格背后的創新。有許多產品和服務，消費者只關心根本需要，并不看重差異化，因而價格就提供了創新的機遇。

????雖然科學、技術、知識突破和研發確實是革命性創新的重要來源，但決不是唯一來源。價格、管理、管制、市場、人口等，也能引發創造性破壞，造成領先地位的轉換。企業和政府應該全方位地思考創新，不要讓思維固化在“正統原則”上。