????作者：Geoff Colvin

????你的競爭對手能復制你所具備的每一種優勢──但有一樣除外。正因為如此，世界上最優秀的公司都意識到，無論他們涉足何種生意，真正重要的是造就領導人。下面來看看其中的優勝者是怎么做的

????當美國運通公司（American Express）首席執行官肯?切諾特（Ken Chenault）說“員工是我們最好的資產”時，你也許不屑一顧。這不能怪你，因為首席執行官們總是這么說，可他們卻幾乎從未當真。大部分公司在維修辦公室里的復印機方面，要比幫助手下員工─尤其是那些有望成為未來領導人的優秀員工─發展各項能力上心得多，而且幾十年來一貫如此。但現在他們的世界正在發生翻天覆地的變化，而最終我們將發現有些自稱珍愛人才的公司確實是說到做到。

????越來越多的首席執行官─包括切諾特─正在表明他們在這方面的誠意。美國運通在北美地區榜單上排名第 19 位，切諾特已經建立起一套異常嚴格的領導力發展項目，內容涵蓋了標準、獎勵、目標、價值觀以及時間表等各個要素 關于該項目和切諾特的更多信息，請參見第72頁的《“無規則限制”》 。從更大的范圍看，以前從未認真對待領導力發展的公司也開始認真對待。而以前一直做得不錯的公司則做得更好─并且發現整個世界都在迫不及待地想要向它們學習。位居全球最佳領導力發展公司排行榜之首的通用電氣稱，他們每周都會接到 5 到10 家公司的請求，希望以通用電氣培育人才的最佳實踐作為標桿。

????那么，哪些公司達到世界級水準了呢？《財富》聯手全球最大的人力資源外包兼咨詢公司翰威特（Hewitt Associates），以及專注于領導力發展的咨詢公司 RBL 集團一起發起了一項新研究，以探尋全球范圍內各公司培養領導人的方式以及在這方面做得最好的公司。

????研究的結果是一份令其他公司嫉妒的公司排行榜─世界頂尖的“學院公司”名單。這一專有名詞由現任耶魯大學管理學院教授杰弗里?索嫩菲爾德（Jeffrey Sonnenfeld）在大約 20 年前創造的。他注意到這類公司“為他們的高級管理人才提供更多的培訓，而他們的校友通常也遍布其他公司的領導層”。舉個例子，寶潔（榜單上第 2 名）的校友包括微軟首席執行官史蒂夫?鮑爾默（Steve Ballmer）、eBay 公司首席執行官梅格?惠特曼（Meg Whiteman）、Intuit 公司創立者斯考特?庫克（Scott Cook），美國在線（AOL）創立者史蒂夫?凱斯（Steve Case），甚至還包括通用電氣 GE 首席執行官杰夫?伊梅爾特（Jeff Immelt）。聯合利華印度斯坦公司（Hindustan Unilever，第 4 名）多年來為全球各地的公司輸送了近 200 名首席執行官。通用電氣的校友經營幾十家公司，除了通用電氣，還包括道瓊斯工業平均指數三十家成分公司中的四家：波音公司的詹姆斯?麥克納尼（James McNerney）、家得寶公司的弗蘭克?布萊克（Frank Blake）、霍尼韋爾公司（Honeywell）的大衛?寇特（David Cote）。麥克納尼或許創造了一項記錄，曾為我們榜單前十名公司中的三家工作過─通用電氣、寶潔和麥肯錫（第 7 名）。

????在促使各公司更有成效地培養領導人的諸多強大力量之中，最重要的是世界經濟從依賴金融資本向依賴人力資本的長期轉變。即便在當前信貸緊縮的情況下，用于投資的資金仍然比以往任何時候都要充足。資金不再是商界的稀缺資源；人才才是。負責整個最佳領導力發展公司研究項目的翰威特全球業務負責人羅伯特?甘多斯（Robert Gandossy）說，“組織對人才的需求要比人才對組織的需求強烈得多。”

????即便這種說法在過去未必完全準確，公司也將會為了一個更為迫切的理由更重視培養領導人的工作：最優秀的年輕員工追求這一點。年輕一代對于當下經濟新特性的了解似乎要比許多首席執行官領先一步，他們偏愛那些能使他們不斷進步的工作。信用卡銀行第一資本金融公司（Capital One Financial，第 5 名）主管發展和多樣化的高級副總裁朱迪?帕仁（Judy Pahren）說，新一代員工將“工作靈活性、發展和社區參與”作為長期留在一家公司的三大首要考慮因素。通用電氣的伊梅爾特說，鑒于這一點，除了采取其他的措施外，他們還將更加提早地將公司極富潛力的員工派到公司聞名遐邇的紐約克羅頓維爾領導人培養中心；在吸引最優秀的潛在領導人方面，“那是很有用的一個賣點。”

????公司現在發現通過在培養人才方面建立良好的聲譽獲得優勢，比他們原本料想能得到的要大得多─RBL 集團稱之為“先挑優勢”，這是吸引大學和商學院精英學生的一種優勢。翰威特的甘多斯說：“為個人提供學習和成長機遇的公司成了吸引人才的香餑餑，稀缺的人才接踵而至。” 通過源源不斷地吸引到最出色的畢業生并精心培養他們，這些公司成了業績更加出眾的組織，反過來它們又吸引更多的最優人才─憑借這一自我強化的良性循環過程，這些公司年復一年地越來越強大。

????通過更深入研究我們榜單上的公司，我們能夠發現一系列似乎放之四海而皆準的最佳實踐。（一些在造就領導人方面名聲遐邇的公司沒有參與此次調研，譬如百事可樂和高盛；參見第 78 頁至 86 頁和其中的調研方法。）這些公司遍布各個行業，總部分布于全球各地。但最令人吃驚的是，它們之間存在一些共有的特質─具體而言，就是共同構成世界級的領導力發展的九項實踐。

????投入時間和金錢

????培育領導人需要花費很多資源，并且也無法通過在現有的人力資源發展計劃中插接一個培育項目來實現。事實上，最大的投入或許是首席執行官和其他高管的時間。在麥當勞（McDonald's，第 14 名），首席執行官吉姆?斯金納（Jim Skinner）親自評估前 200 位經理的發展情況。而在通用電氣，伊梅爾特評估前 600 名經理的發展情況。美敦力（Medtronic，第 12 名）的比爾?霍金斯（Bill Hawkins）將一半的時間花在人力資源事務上，許多其他首席執行官報出的百分比也差不多─在其時間投入中占有最大的比例。很多公司宣稱它們對于領導人培養工作很上心，但這一問題的權威─密歇根大學的諾埃爾?蒂奇（Noel Tichy）則說，要核實他們的投入量非常簡單：“只需給我看看首席執行官的時間表。”然而，首席執行官的時間投入還只是個開端。直接向老板報告的經理認識到焦點所在之后，也開始關注人才培育工作，他們的屬下也是如此。這一過程被稱作瀑布效應。這些公司并非只是依靠榜樣的力量。事實上，這些公司幾乎都將培育員工的成果作為評價高管業績的指標之一；在美國運通，高管人員可變薪酬的四分之一都取決于人才培養情況。

????開辦領導力發展項目的花費也非常昂貴，但似乎沒有一個首席執行官懷疑它的價值。通用電氣的克羅頓維爾，一個位于紐約市以北一小時車程的地方，有占地 52 英畝的美麗校園，顯然要耗費巨資，而每年把幾千名經理送到這里培訓的成本更大。但是，“無論是光景好的時候還是差的時候，我們一直保證它的運轉，”伊梅爾特說。“我從杰克?韋爾奇那里學會這一手，我會繼續這么做下去。”惠而浦（Whirlpool，第 15 名）幾年前決定對公司使用的現有培育計劃升級，量身定做一套自己的課程。現在，這一項目的規模比以往任何時候都大，但所花的每一分錢都物有所值。首席執行官杰夫?費丁（Jeff Fetting）說，“這是我們公司最好的一筆投資。”

????盡早發現有前途的領導人

????“我們從每個人工作第一天就對其領導能力進行評估。”通用電氣的約翰?賴斯（John Rice）說。有時候是通過員工在通用電氣實習至少一個夏天，公司能夠觀察這些實習生在毫無權威的情況下如何調動其他人同其合作共事。盡早發現領導者，也就意味要盡早培養他們。這在大多數公司是個巨大的變革，因為長期以來，培養項目都是為有數年資歷的精英人士準備的。在這份榜單上的許多公司都在試改變這種傳統。他們相信，比其他公司更早地培育未來領導人，能創造一種受用幾十年的競爭優勢，因為他們的人才輸送渠道將更加寬廣、優質、可靠。

????戰略性地分配工作

????禮來制藥公司（Eli Lilly，第 13 名）總裁兼首席運營官約翰?勒奇萊特（John Lechleiter）提供了一個具有代表性的模式：領導力發展工作的約 2/3 來自工作經驗，約 1/3 來自導師式指導和教練式指導，還有少量一點點來自課堂培訓。搭配不同的工作任務，理論上具有明顯的優點，但實際執行起來卻非常困難。各組織通常都是按照員工的專長為其分配任務，而不是按照他們需要從事的工作來分配任務。

????在幫助員工的職業生涯方面，沒有一家公司能比得上通用電氣。當然，它具備一種大多數公司無法企及的優勢，因為它業務范圍非常廣泛，能夠為員工提供無與倫比的多樣化工作經歷。它的一大秘密武器就是經營通用電氣運輸集團（GE Transportation）的工作，這是一家在賓夕法尼亞州伊利城生產火車頭的企業。運營該公司的人─目前是在通用電氣任職長達 21 年的約翰?迪寧（John Dineen）─通過與客戶公司的首席執行官直接打交道獲得經驗。此業務的工人都是工會工人，因此他能夠學習如何與工會談判。產品非常復雜，供應鏈也很復雜。伊利城所處位置非常偏遠，遠離喧鬧，首席執行官可以遠離全國的媒體自由發展。假如，請原諒我的烏鴉嘴，領導人在這里經營失敗，財大氣粗的通用電氣也能擺平問題，并且不至于影響到公司的盈利狀況。

????迪寧接手火車頭業務之前從事的事業極好地證明了通用電氣為員工提供廣闊天地的能力，這也正是大多數其他公司向往的。他曾任負責通用電氣家電和塑料業務的經理，兩個都是非常有價值的適合培養領導才能的職位─一個生產消費品，另一個生產工業品；他處理過幾個財務任務，這在通用電氣也是非常重要的工作；此外，他還在亞洲擔任過兩個重要職務，一個是職能部門的，一個是業務部門的。這一點真是沒得比。

????高管們都認為，他們最艱難的遭遇是最有價值的經歷。寶潔公司首席執行官雷福禮（A.G. Lafley）在日本一次大地震和亞洲經濟危機期間曾負責公司的亞洲業務。他說，正是在那時，他意識到“一次危機中學到的東西比平常時期學到的多十倍”。

????他的危機經歷是偶然發生的，但這樣的經歷也能夠人為地制造出來。1988 年，在發現幾百萬臺通用電氣冰箱中的壓縮機存在缺陷之后，首席執行官杰克?韋爾奇和人力資源主管比爾?科納蒂（Bill Conaty）決定由伊梅爾特負責處理此事─盡管他在家用電器或產品召回方面沒有任何經驗。“那就是一場颶風。”伊梅爾特說。“但韋爾奇和科納蒂非常清楚自己在做什么。如果我不曾擔負這一任務，今天我肯定不會是通用電氣的首席執行官。”

????在當前工作中培養領導人

????很多首席執行官說，他們的公司現在面臨一種新的緊張關系：通過輪換工作發展員工的需求與通過長期任命同樣的工作發展他們在特定領域的專業技能的需求。緊張的原因之一是，如果部門負責人到任僅僅 18 到 24 個月就被調走 這是一種常見的情況 ，該部門在競爭中將會面臨困難。許多公司都在更努力地設法在不調走領導人的情況下獲得工作輪換的好處，禮來制藥公司便是其中一家。其方式之一是，指派短期任務。經理們無需離開其工作崗位，但是他們要接手一項自身專業領域或興趣之外的額外任務。禮來稱這一方法取得了很大成功。諾基亞（Nokia，第 3 名）正在嘗試同樣的方法，并報告了類似的成果。

????重視反饋和支持

????這是最基本的學習原則：如果你不知道自己的表現如何，你就沒有了學習的動力，很快你也就會不在意了。然而，在很多公司，反饋很少，坦率的反饋就更少了。榮登我們榜單的公司都將頻繁、真誠的評價同充分的指導和支持相結合。因此，如果公司告知雇員需要提高哪些技能，他們同時就會向其提供提高這些技能的項目或者訓練。當問及這些公司的首席執行官的事業成功之道時，這些導師中的很多人都不謀而合地談到了幾個關鍵導師的重要性，這些導師不斷地為這些未來領導人進行素質評估。惠而浦的費丁是其中頗為典型的一個：“今天我之所以能在這個位置，部分是因為在訓練和導師制流行之前，就有幾個前輩在我職業生涯的早期向我提供訓練和導師制的輔導。這對我的發展幫助很大。”而在巴西最大的化妝品公司 Natura Cosmticos（第 16 名），新任領導人甚至要如影隨形地跟隨一位高管學習 3 到 6 個月。

????發展團隊，而不只是個人

????“在我成長時代的通用電氣，大部分培訓都是以個人為單位的。”伊梅爾特說。這帶來了不少麻煩。他在克羅頓維爾培訓中心參加完一次為期三周的培訓，回到工作中“我只能用到學到的東西的 60%，因為我需要別人─我的老板，我們的信息技術人員─幫助我完成剩下的部分。

????”但是，他們可能并未參加培訓。現在，通用電氣將整個整個的團隊派到克羅頓維爾集體培訓，在那里他們就業務作出實際的決定。結果，“他們就沒有不這么做的理由了。”

????有時候，團隊方式是企業文化的一部分。諾基亞公司中的芬蘭文化拒絕明星觀念；該公司專注于領導力而非領導人，決定的作出高度倚重共識。在有些公司，這可能會造成缺乏動力以及僵局，但在諾基亞卻很管用。

????啟發式領導

????沒錯，你可以通過炒魷魚或降職的威脅讓手下員工對你唯命是從。我們都知道這一招的效果如何。在當今信息經濟時代，它的效果更是不敢恭維，因為在這樣的經濟形勢下，大部分員工的工作都不再是體力活，而是使用知識以及與無法在日常工作中輕易觀察到的結果之間發生關系。你大可以試試看，能不能要求他們按你的意思做事，哪怕是清楚地告訴他們如何去做。按雷富禮的說法是：“這種命令 + 控制的領導模式 99% 都不會奏效。”

????我們榜單上的大多數公司都同意這一點，這也正是“啟發”（inspire）一詞是雷富禮最愛之一的原因。寶潔公司正運行一個名為“啟發式領導”（Inspirational Leadership）的領導力開發項目。在美國運通，副總裁及以上級別的所有領導人均必須參加一個名為“激發雇員參與式領導”（Leadership Inspiring Employee Engagement）的項目。在切諾特談到他想要有情感的參與時，激發正是他所說的參與的一部分。

????所有這些公司均意識到，它們要通過使命感實現激發目的，對于其中一些公司而言─美敦力、禮來制藥公司等─這是由來已久的做法。

????鼓勵領導人積極參與社區活動

????這樣做好處多多。大多數公司都提出其價值包括尊重個人、良好企業公民、廉潔形象等。如果公司領導人同時擔任慈善團體、學校和其他非營利性組織的領導人，他們會表現出對這些價值觀的恪守，從而鼓舞和激發其雇員從事這些活動。其他的好處對于公司而言則更為實在。大多數雇員可能永遠沒有機會在公司的董事會或者任何其他大型公司的董事會任職。但是，他們中的許多人卻能夠成為當地非營利機構的董事會成員，這種經歷是一個發展領導力的極好途徑。在通用食品公司（General Mills），許多雇員的培養計劃中的一個明確部分就是要擔任一家非營利機構的董事會成員。

????讓領導力發展融入企業文化

????盡管這些公司的高管們都在談論他們的領導力發展項目，他們也意識到這一用詞其實并不完全恰當。培育領導人并不是一個項目；它是一種生活方式。舉個例子，誠實的反饋必須是企業文化所容許的，但在許多公司卻并非如此。把大量的時間用于導師制輔導，必須是公司接受的。為非營利機構工作應當是受到鼓勵的，而并非僅僅得到容忍。此類文化標準不應該是硬性規定的，而應該是公司上下無處不在。這正是通用電氣位居榜首的一個重要原因。查爾斯?科芬（Charles Coffin，1892-1912 年任首席執行官）就意識到，通用電氣真正的優勢不在于燈泡或電動機，而在于企業領導人才；從此以后，培養領導人就成了該公司一直不變的焦點。這次上榜的公司都在致力于培育這種文化。

????雖然這些公司都做得很優秀，但它們之中沒有一家滿足于自己培養領導人的現狀。它們全都有改進計劃，主要是通過讓更多人參與、更多的團隊合作，以及進一步明確未來領導人需要的技能。它們之中沒有一家固步自封。

????重要的一點是，一個公司的具體環境有時會阻止其成為學院公司，而另外一些公司甚至根本不應該進行這方面的嘗試。耶魯大學的索嫩菲爾德注意到，這一模式在一些企業無法奏效：“處于戰略性境況中的企業，例如迫切需要脫離困境的企業，以及起伏較大、不固定和創造性的企業，因為作為學院公司基礎的嚴格權威界線會讓它們吃不消”。但即便是處于此類境況中的公司，也需要更好的領導人，并且它們至少也能夠從全球最佳領導力發展公司身上學到一些東西。在一個建立在人力資本基礎上的世界經濟中，任何一家有心想要強盛的公司都應該向這些榜樣學習。

????譯者：鄭歡