????2006 年 2 月，當(dāng)百勝餐飲集團(tuán) 54 歲的 CEO 大衛(wèi)?諾瓦克（David Novak）飛往澳大利亞時(shí)，紐約一家塔可鐘（Taco Bell）店內(nèi)老鼠亂竄的視頻上了互聯(lián)網(wǎng)。談到如何處理這種讓每個(gè)管理者都會(huì)做噩夢的問題時(shí)，諾瓦克指出：“誠實(shí)、言行一致和溝通的連續(xù)性是解決這類問題的關(guān)鍵。”他補(bǔ)充說，對于這類食品安全問題，通常公司需要“六到九個(gè)月”才能完全彌補(bǔ)損失。然而，應(yīng)付這種有害事件并非諾瓦克最大的挑戰(zhàn)。百勝餐飲集團(tuán)旗下包括肯德基（KFC）、塔可鐘、必勝客（Pizza Hut）、艾德熊（A&W）和大個(gè)子約翰（Long John Silver）等諸多品牌，在世界 100 多個(gè)國家擁有超過 100 萬員工，因此諾瓦克最難做的工作之一是創(chuàng)造一種融合的企業(yè)文化，即一種威力極大的秩序。現(xiàn)在，諾瓦克與《財(cái)富》雜志分享他團(tuán)結(jié)團(tuán)隊(duì)的秘方以及一些不為人知的信息。這些信息也許有助于解釋為什么肯德基公司在廣告中用《阿拉巴馬甜蜜的家》這首歌來宣傳上校炸雞，而有趣的是，肯德基公司卻能將它的完全美國式美食銷往世界各地。

????親身參與到對話中。諾瓦克一年之中會(huì)召開數(shù)次為期三天的經(jīng)理培訓(xùn)座談會(huì)。他利用這些討論會(huì)與百勝餐飲集團(tuán)的經(jīng)理們分享他自己職業(yè)生涯中的種種故事。這是一種在員工中宣傳價(jià)值的很私人的方式。通過這種方式，員工們能夠知道百勝餐飲集團(tuán)的運(yùn)作。諾瓦克說，“他們親眼見到首席執(zhí)行官，這使得大公司感覺像小公司。他們能了解我們怎么看待我們的戰(zhàn)略。這樣，討論會(huì)結(jié)束的時(shí)候，他們就了解了更多的情況。你了解得越多，就會(huì)越關(guān)心你的公司，你也會(huì)越負(fù)責(zé)任。”

????在公司內(nèi)部使用營銷工具。諾瓦克有時(shí)會(huì)問一位打算帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開始新計(jì)劃的經(jīng)理這樣的問題：“你是個(gè)好廣告，還是個(gè)壞廣告？” 諾瓦克的意思是，一則好廣告必須包含和傳遞清楚的信息，當(dāng)試圖說服團(tuán)隊(duì)執(zhí)行新計(jì)劃時(shí)，一名好的領(lǐng)導(dǎo)者也必須具備好廣告的特質(zhì)。

????逛逛自家的店。諾瓦克在旅行途中經(jīng)常會(huì)微服出現(xiàn)在自己公司的餐廳。他管這叫做“無目的出差”。諾瓦克說，“你穿牛仔服，帶帽子，然后你能體會(huì)到服務(wù)的速度。你對餐廳的感覺與顧客完全一樣。”

????打該打的仗。百勝餐飲集團(tuán)旗下的餐廳早已成為營養(yǎng)擁躉者和動(dòng)物權(quán)利激進(jìn)分子的目標(biāo)。對于前者，百勝餐飲集團(tuán)已有所回應(yīng)，對于后者，集團(tuán)的策略是不理會(huì)。在過去的一年里，肯德基和塔可鐘都在烹飪油中停止使用反式脂肪，轉(zhuǎn)而使用大豆油和芥花籽油。動(dòng)物權(quán)利激進(jìn)分子則大不相同。幾年前，有人將一滿桶紅色染料和白色羽毛倒在諾瓦克身上，同時(shí)抗議者用尖樁圍住了他的教堂門口。諾瓦克指出，百勝餐飲集團(tuán)不會(huì)理會(huì)社團(tuán)的恐嚇。肯德基餐廳也沒有變成嚴(yán)格的素食餐廳的計(jì)劃。

????作者：Jia Lynn Yang

????譯者：程宇