????作者：狄保萊 李浛君

????對于巨額投資明智與否的問題，有這樣一條經驗法則可供 CEO 記?。耗切?10% 的銷售額是來自新產品的品牌，它的勝出幾率可比競爭對手高出 60%

????面對國內外市場上跨國公司的沖擊，越來越多的中國企業意識到，僅僅依靠低成本生產已經無法在競爭中立足。隨勞動力成本優勢的喪失，擺在中國經理人面前的事實是，中國迫切需要新的增長點：世界級的創新能力。創新對于中國經理人的重要性究竟如何？兩年前，貝恩公司向全球的商業領袖們提出了這樣一個問題：要獲得長期的成功，創新是否比削減成本更加重要？在世界其他地區，對此表示同意的有 75%。而在這次《財富》（中文版）攜手貝恩公司完成的“中國公司創新力”調查中，高達 88% 的中國經理人對這個問題表示認同（參見圖 1）。在日益強大的市場競爭壓力下，這樣的結果并不令人驚訝。

????創新在任何地方都舉足輕重，這是毋庸置疑的事實。各行業的國際市場領袖一致指出，創新是他們成功的關鍵。我們發現，創新型公司更有可能在同行業中拔得頭籌。創新是實現收益的好方法。同樣，最先進入市場的公司可以獲取更多利潤份額。創新可以也應該出現在客戶體驗價值鏈的各個點上。我們認為，只要是正確的創新，就能服務于特殊的顧客需求，發揮企業所長，并使競爭者無從抄襲復制。

????成功的創新之路，要從明晰的戰略開始，包括目標設定以及明確投資的優先順序。接要做的是建立一個創新型的組織架構，用以支持已制定的戰略。在這個組織內產生各式各樣的創意，從而創制出有吸引力的新產品。更重要的是，真正的創新家能把創意轉化為有形的、能獲取實際利潤的商業理念。這是整個創新過程的核心所在。實現最后兩步，必須要管理創新流程，并使其與戰略目標保持一致。這樣，企業才能迅速獲得商業上的成功。

????雖然所有的企業都已經意識到創新的重要性，并紛紛加速了將其商業化的進程，但是，全球創新的步伐越走越快，中國經理人清楚地意識到他們在這場競賽中已然落后于國際競爭者，任重而道遠。在這次調查中，將近 80% 的企業承認，他們在創新上不如跨國企業（參見圖 2）。

????跨越創新樊籬

????讓中國經理人裹足不前的主要因素有三個。大多時候，中國企業發現他們需要從國外公司購進領先技術來幫助創新。同時，原始的研發成果無法獲得充分投入和進一步發展。最后，由于企業關注節約成本而非開發產品，國內企業擁有的專利少于跨國公司（參見圖 3）。

????目前，中國政府正在積極彌補這些不足。政策制定者已經認識到，世界工廠這一曾經非常成功的戰略已經不適合快速發展的中國，鼓勵本地創新是他們工作的重中之重。舉例來說，政府制定了長期科技發展規劃，利用稅收優惠來鼓勵企業加大研發投入，減少對國外技術的依賴，力爭在 2020 年使中國在國內專利和國際引述研究的數量上躋身全球前五名。

????正當政府采取這些行動之際，中國涌現出了一批創新的開拓者，他們依靠創新轉型為國際化的商業巨頭。家電制造商海爾就擔當了領頭羊的角色。企業采取自律型戰略，大手筆投資研發，逐漸從地區型公司成長為中國領先的家電制造商和世界知名的家電品牌，2007 年全球收入總額為 1,180 億元人民幣。幾乎單槍匹馬開創中國電子商務市場的阿里巴巴，被視為創新傳奇，成為歷史上繼谷歌神話之后全球第二大規模的電子商務類公司上市。

????兩家公司取得的成績均顯示，只要有明確的戰略、資源和工具，在中國創新面臨的主要障礙是可以克服的。

????優化現有產品

????創新的形式多種多樣，可以是新的商業模式，可以是重新打造的銷售隊伍，也可以是重整的業務流程。而初出茅廬的中國創新者們常犯的一個典型錯誤，就是對創新含義的理解十分狹隘。在我們的研究中，超過 90% 的經理人將創新定義為開發新產品，特別是技術創新。這種定義既不完整，又有誤導之嫌。除了開發新產品，創新還包括優化現有產品，以更好地滿足消費者的需求。這就是說，公司不僅應該在終端產品和服務上下功夫，也應該在如何建立知名度、客戶如何購買產品和服務以及如何使用這一整個過程中有所創新。

????由于中國企業正處在從國內業務向全球業務轉型的階段，拓展現有的產品應該是重點，而不應背負開發全新產品的艱巨任務。就中國企業之所長以及其相對于國外競爭對手的戰略優勢而言，它們非常適合邊際型的、以顧客為主導的創新形式。這是因為國內企業對本地市場有深刻的認識，強大的一線組織也有能力收集分析客戶的反饋意見。這些是國外企業的弱項。另外，任何形式的邊際創新都需要依托迅速的執行并推向市場的能力。在這一點上，中國企業的優勢也很明顯。要實現中國企業向高價值產品提升的目標，運用這種產品延伸的方法很有用，而這些產品也能幫助企業獲取全球競爭力。

????創新是一種高風險的活動，即便對于個中老手來說也一樣。我們的全球研究顯示，在主要的研發項目中，得以進一步開發的只有約 40%，其中僅一半轉化為產品推向市場，而最終獲得成功的新產品只剩下 50%。這就意味全球的各類創新平均只有 10%的成功率。面對這樣低的概率，無怪乎中國的商業領袖們對創新如此猶疑不定。在我們調查的 600 多名中國經理人中，超過 60% 的人將創新形容為“艱難”（參見圖 4 和圖 5）。

????當我們要求受訪者針對一系列標準對其創新表現進行排序時，國內企業的高管們在很多方面的表現都不甚理想。他們自己也承認缺乏清晰的創新戰略規劃，低估了所需的資源和支持，無法廣開言路、集思廣益，在尋找成功率高的創新點時舉步維艱。另外，他們的創新流程不暢，很難迅速從市場獲得意見。最后，在向公司內部灌輸創新文化時力不從心，這也是諸多困難的核心（參見圖 6）。

????成功創新的四步曲

????通用電氣總裁兼首席執行官杰弗里·伊梅爾特說過，“發展并保持市場增長的唯一途徑就是創新?！蹦敲?，當中國經理人意識到將創新想法商業化并以此獲取財務回報困難重重時，他們應當如何追趕那些國外競爭者并能與之過招呢？

????總的說來，中國企業應該緊緊抓住他們最熟悉的現有產品，創造性地調整這些產品，使之適應當地消費者的口味，滿足他們的需要，或者擴充產品線，增加各類品種。只有這樣，中國企業在創新大戰中才有更多把握擊敗經驗豐富的國外競爭者。從我們對客戶的研究中，我們認為有四個重要步驟，可以幫助國內企業優化現有產品來適應國際市場。

????1. 制定戰略藍圖，確立目標業績

????發展創新戰略，意味提出一系列問題。在特定的戰略要求和競爭格局下，我們的創新目標是什么？正確的創新模式是什么？創新應集中在什么領域？在整個組織中創新目標與模式是否始終保持一致？我們經歷過哪些創新的成功和失??？在有問題的地方，我們怎樣彌補差距？

????成功的創新者在起步階段就會明確創新在推進公司全面發展中的戰略作用、新產品應該在銷售額中占幾成，以及實現這些目標后給予執行人員的相應獎勵。

????成功者會建立自己的戰略藍圖，確定項目的數量和規模，以達到他們的增長目標。他們都是現實主義者，會考慮市場限制來調整這些目標。他們審慎觀察所有的品牌和產品門類，確定需要哪一類創新來完成戰略目標以及創新的頻率。在本次調查中，很多受訪者認為海爾、阿里巴巴是國內最具創新力的企業之一。讓我們看一看這些企業是如果取得成功的。

????家電制造商海爾能夠成長為全球競爭者，要歸功于精心構建的創新戰略，它帶來了持續增長。成立于 1984 年、來自青島的海爾是家一度瀕于破產邊緣的地方型制造企業。公司沒有僅僅滿足于扭虧為盈，決策者懷揣遠大理想，并為實現這個理想制訂了一套具體的創新計劃。海爾的終極目標是打入全球家電市場，他們的三個關鍵能力是：自主設計、制造和分銷產品。

????為了達到這個目標，公司制定的戰略規劃包括：借助進口新技術來改進自身產品；在確保高品質的同時，建立經濟有效的創新流程；擴展現有產品；開發新產品。海爾的雄心壯志反映在其創新目標上：平均每個工作日申報兩項知識專利。

????在這種對創新的堅持的基礎上，海爾大舉進攻全球家電市場并獲得了成功。對海爾發家史的驚鴻一瞥，可以看到其耐心而穩步的發展。1993 年，成立了九年的海爾已經有足夠的自信在全球上市?，F在，海爾已經是世界主要的家電制造商之一，業務遍布30 個多國家，產品線覆蓋 96 個家電類別，它已成為中國企業的榜樣，無數企業都熱衷于復制它的成功。

????在瞬息萬變、競爭激烈的電子商務領域，阿里巴巴憑借其創新戰略和團隊建設，從一家不知名的小公司迅速成長為中國最大的電子商務公司。1999 年，阿里巴巴創立不久，它的締造者就為它確立了一個明確的創新發展藍圖：永遠比競爭對手先行一步。

????當競爭對手將焦點轉移到其他分支領域時，阿里巴巴不斷檢討如何改進電子商務服務，堅定地執行自己的創新戰略。阿里巴巴起步于 B2B 的商業平臺，而后不斷開發新的功能，直到成長為一個一站式的電子商務產業鏈服務提供商，系統地為客戶提供從電子付款到搜索引擎的各種服務功能。

????2. 以創新為標準選拔人才

????很多國內企業可能已經有了很好的創意，但卻常常面臨人才匱乏的窘境，無法把點子轉化成賺錢的實體。一個統計數據有力地說明了這個問題：一半以上被調查的中國公司稱，公司內部專門從事創新的工作人員少于 25 名。

????當國內企業要與像寶潔這樣的創新巨頭競爭時，人才的缺乏將成為一個重大障礙。相形之下，正因為寶潔公司對人才的巨額投入，其消費品產品線才得以不斷發展壯大。8,500 名研究人員、27 個技術中心，40% 的研發工作在公司外部的市場開展─這些數字說明了一切。

????國內的電子消費品公司海信對于人才缺乏的窘境并不陌生，總裁周厚健本人也承認：“至今，我們連一個像樣的人才庫都沒有建起來”，而國外的優秀企業則是“造人工廠”。

????國內企業應該如何在人才比拼中迎頭趕上？他們要從招聘開始就培養一種創新的文化。要知道，極少有人同時既擁有創新特質又具備分析能力。因此，對于公司來說，必須聘用不同的人才，以使之互補，也就是說，讓那些長于制定戰略和管理流程的量化型人才，與能夠規劃愿景并提出觀念的質化型人才并肩工作。讓創新思考能力成為招聘及升職的重要條件。在招聘時，更多地在創新行業中尋找人才。培訓項目也應該圍繞創新主題。同時，還要注意避免太過依賴物質刺激尋求新點子的方法。那些真正對工作充滿激情的員工，看重的并不只是大把的獎勵。

????秉承一貫的創新文化，阿里巴巴在招聘和培訓人才方面投入不菲。他們不僅在公司外部積極尋找具有潛能的革新家，同時也設法為現有的員工安排海外教育的機會，使之接觸到新理念、新思想。

????阿里巴巴的投資獲得了回報。他們在電子商務產品領域開創先河，比如搭建的“出口中國”貿易平臺，幫助國外貿易商針對中國日益成長的中層消費階層提供合適的進口產品。對于不熟悉中國市場的外國供應商來說，他們可以建立自己的在線店頭，相關資料得以翻成中文，于是平臺上的國外用戶能夠容易地與幾百萬中國消費者很快拉近距離。

????創造性的思維方式，并且根據顧客的要求量體裁衣，使得阿里巴巴的營業額快速增長，2005 年到 2007 年間，年復合增長率超過 70%。

????3. 持續投入：資金是戰略的后盾

????不過，不管你的創新戰略多么出色，員工多么天才，如果沒有足夠的資金投入，那些絕妙的點子對公司來說也無異于鏡花水月。無法對整個創新流程有足夠投入，成了很多中國公司成長的重要障礙之一。我們發現，相比國外的競爭對手，中國公司在研發上的投入少得可憐。例如，微軟將其約 15% 的銷售收入用于研發，而新浪的投入為 8.6%（見圖 7）。

????海爾和阿里巴巴在這方面則做得比較好。家電制造商海爾開發了大規模的國際研發網絡，在研發上的花銷遠遠高于市場平均水平。2006 年投入 67 億元人民幣，相當于銷售額的 6.2%。因此，海爾有能力在設立一個研發中心的同時，在其他 10 個國家也建起了研發實驗室。這些努力使得進行深入研究、研制革新產品成為可能。不同的實驗室針對不同的技術分別展開研究。截止 2007 年年末，海爾集團專利申請累計超過 7,800 項。

????相比中國其他的 B2B 業者，阿里巴巴在研發方面的投入也相當高，大約占到了收入的 6%。更令人吃驚的是，2005 年到 2007 年間，它在創新投入方面的年增長率大約為 90%，這比 70% 的收入增長還要快。這樣的手筆，迅速地幫助阿里巴巴成長為國際級科技產業大員，至 2008 年 7 月，其市值達到 421 億元人民幣。

????眾多國內企業急切地想要效法這些成功案例，因此會在將來的數年內加大投入。在我們的調查中，超過 95% 的企業高管表示，他們有計劃增加創新投入。其中，24% 的企業表示會在今后三到五年內至少將投入翻番；而近半數企業也會達到至少 50% 以上的投入增長（見圖 8）。

????4. 謹遵明晰的創新流程

????成功的創新對業務意味什么？市場贏家對這一點有清晰的認識。他們采用關鍵表現指標對結果進行跟蹤，并與最初的設定相對照。在這個過程中，不斷地改善創新流程，以確保自己始終在競爭中立于不敗之地。創新領袖們有能力一次又一次將理念轉化為有利可圖的賺錢產品，以下的四個步驟是他們的制勝法寶。

????盡可能地堆砌點子 真正的玩家會從各種渠道、資源尋找靈感和點子。比如，對消費者的洞察，研究實驗室里或業內的突破性科技，富有經驗的供應商、競爭對手及公司內部員工。創新型公司善于在具有領先市場潛質的未知細分領域中尋找客戶機會。它們探索很多具有競爭力的領域，比如尚未開發的鄰近產業。他們還在未曾充分運用的業務能力中探尋創新機會。

????設置“關卡”，縮短名單，排出先后次序 設置一系列的問題。點子夠不夠大？是否可以促進利潤增長？公司會在這個領域占據領先地位嗎？它離公司的核心業務有多遠？革新會不會使業務變得過于復雜？可以把所有這些問題歸成兩類：新理念對企業增長的促進作用有多大；公司是否真正有能力運用這個新理念來提高利潤率以及市場位次。

????進一步論證創新理念的有效性 成功的企業能夠對新理念進行評估，以證明其是否可以轉化為產品。它們會計算把概念轉化成樣品所需的花費，考察產品（無論是新產品還是衍生產品）如何使顧客受益，分析競爭對手在相同領域中是否有什么動作，以及產品生效需要通過什么財務或法規上的批準。然后，制定一套詳細的經濟可行性評估。

????成功地將創意轉化成商業價值 把一個點子轉化為可行的商業理念是重要的一步，但卻常常被人忽略。我們把創意形容為原子，創新者把它發展成分子，最后賦予其生命。真正的革新家，在整個設計、開發和生產過程中都深思熟慮，注重產品如何能恰如其分地針對顧客細分市場，并且制定一個強有力的推行計劃。在整個推廣的管理過程中，一定會有完整的時間表，并明確誰負責哪方面的工作。同時，還會建立一個系統，對來自客戶、渠道以及公司第一線的反饋做出快速反應，進行相應的改善。

????海爾和阿里巴巴都采用了這樣一個流程，助推業績。它們不斷地追蹤市場動態，本客戶的需求進行創新。海爾通過其本地的研發實驗室開發產品，以求更好地應對不同市場的需要。阿里巴巴同樣注重本地客戶偏好，通過考察客戶愿意付出的費用來匡算新產品或服務的有效成本。兩家公司都擁有彈性業務流程，避免了船大難掉頭的情況，更快速地應對不斷變化的市場需求，通過創新流程加速產品改造。

????在中國公司進入國際領域的當口，它們可以參照像海爾和阿里巴巴這樣的企業作為創新范例。要建起一個完善的創新機器，無論是金錢上還是資源上，CEO 們對于這種巨額投資明智與否的問題，有這樣一條經驗法則可以記取：那些 10% 的銷售額是來自新產品的品牌，它的勝出機率比競爭對手高 60%。這對任何一個希望積極創新的公司來說，都是極大的鼓舞。

????關于本次調查

????2008 年 4 月到 5 月，《財富》（中文版）與貝恩公司共同發起了首屆“中國公司創新力”調查。我們共向 10,000 名《財富》（中文版）雜志的讀者發放了電子問卷，最終共收到 638 份有效回復，反饋率為 6.38%。接受調查的讀者均為國內公司的高層主管，讀者填交問卷是自愿形式。問卷內容包括了 5 類共 26 個與創新相關的問題。

????我們的問卷覆蓋了全國各地、各行各業不同規模、處于不同發展階段的企業。從區域來看，受訪企業來自廣東、北京、上海和其他 22 個省市。在這些企業中，既有擁有 10 年以上經營經驗的成熟企業，也有成立不久的新興企業；既有人員規模大于 5,000 人的大型國企，也有相對規模較小的民營企業。同時，行業類別分布廣泛，包括綜合性企業、工業、IT 業及汽車、醫療服務業等。

????這次的研究數據和案例，主要來自貝恩公司歷年來對創新實踐的研究積累，以及針對本次調研結果的深入分析。 調查涉及的主要問題包括：

????． 企業對創新的了解程度

????． 企業如何定義創新，并采取了哪些創新行動

????． 如何評價創新在企業發展中的重要性

????． 采用何種標準衡量企業的創新程度

????． 企業對自身創新能力的評估及中國企業與跨國公司創新能力的比較

????． 創新過程中遇到的困難

????通過這次調查，我們希望可以深入了解中國企業的創新現狀和對待創新的基本態度及面臨的困難，并結合貝恩公司多年來在全球范圍內對創新問題的研究和經驗，將中國企業與跨國公司進行比較，探討目前中國企業在創新戰略、創新投入、創新過程等方面的不足。此外，我們也找出并分析了一些國內企業創新的成功案例，希望廣大的中國企業能有所借鑒。如果您希望獲得更詳細的《中國公司創新力》調查報告，請與貝恩（中國）公司（www.bain.cn）和《財富》（中文版）聯系。