????編者按：針對讀者提出的涉及管理方面的問題，本刊編輯部邀請專家予以解答。讀者也可以在本刊的網站（www.mengxiangzf.com）上獲取本欄目的內容。如有建議或有意參與，請通過 liquanwei@cci.com.hk 與本欄目編輯聯系。本期回答問題的專家，是埃森哲大中華區管理咨詢合伙人許靖廉。在系統實施與組織變革項目方面，許靖廉先生有與跨國公司和中國企業合作的廣泛經驗，其業務專長包括：財務機構策略、企業績效管理、風險管理、財務流程的再設計及企業資源規劃系統（ ERP）實施。他還曾領導過美國、歐洲及亞太的多個系統實施與組織變革項目。

????問：我是中國一家跨國企業的財務負責人，目前我們企業正在進行跨國經營，請問中外跨國公司財務部門走出去的方式有什么不同？對于剛剛邁出全球擴張步伐的中國公司的財務總監而言，外國同行的經驗是否值得借鑒？

????答：全球化本身就是對各種鴻溝的克服。經過 30 年的改革開放，很多中國公司已經開始轉變角色，從全球化的接受者轉而成為跨出國門的積極參與者。他們發現，世界很不平：貿易壁壘，政治偏見，文化鴻溝，以及管理差異。有關這一話題的論述汗牛充棟，但其中企業的一個重要運營和決策部門及其問題常常被人忽略：在公司里默默無聞的財務部門，是否能夠應付未來跨國經營的挑戰─此前，企業很大程度上把工作的重心放在了市場、技術和生產部門走出去的前期準備上。

????不久前，埃森哲就此針對亞太區的跨國公司以及中國本土的跨國公司做了一項專門的研究。研究發現，由于對未來的困難估計不足，財務部門因文化鴻溝、財務稅收制度以及其他監管政策差異、人力資源匱乏等原因，往往在走出國門后面臨重重困難，如何實現卓越財務績效的問題讓中國的跨國企業的財務總監十分頭疼。事實上，這些財務總監同他們的外國同行一樣，面臨的是同樣的問題，只不過他們的焦點不同。

????我們接觸的一些中國國企財務部門走出去的方式，一般都是把整個財務團隊帶出去，如航空公司在境外開辟新的航線，或能源服務公司向海外擴張，會把相應的財務團隊整個從國內搬遷過去。而具有豐富跨國經營經驗的外國跨國公司則與此不同，他們往往更樂于通過本地招聘和培訓來完成公司在境外業務的財務職能。對于克服語言、文化障礙和盡快熟悉當地的會計稅收和監管政策及節省成本來說，后者的策略被證明是行之有效的。

????中外跨國公司在財務部門走出去的方式上之所以會出現如此大的不同，我想主要有兩個方面的原因：一是國企本身的體制慣性，“責任共享”的傳統意識讓財務總監傾向于盡可能地把國內同行帶出去，反之如果實行大比例的本地招聘的話，主要的責任將可能被集中于個別的財務領導身上；同時，由于中國企業此前走出去的方式過多集中于 OEM 的途徑，在境外缺乏起碼的品牌知名度，在較為發達的國家，出于對招聘公司過于陌生的原因，有較好工作經驗的外國財務人員由于對自己職業發展計劃的考慮，往往對這些不熟悉的中國企業缺乏興趣。

????問：對于在境外開展工作的中國公司財務部門來說，您認為他們主要需要哪些方面的能力?他們應該做的準備工作中哪些方面較為重要？

????答：最基本的財務能力就是財務運營的能力，要達到完成會計報表的要求。通常在走出去后，許多公司的財務部門由于準備不足，同時對當地的會計、稅收和監管制度陌生，加上信息交流不暢，有的部分甚至在開始的幾個月里都無法完成合格的財務報表。

????在工作一段時間后，財務部門就需要體現出在績效考核方面的能力，應能夠提供基本的財務分析：哪些部門在賺錢或者虧損，如何實現股東回報最大化，等等。

????第三個方面是要進一步具備風險管理的能力。在境外，我們會遇到不同的幣種環境，如何管理匯率風險，也是需要境外財務部門具備的能力。如越南經濟現在出現的金融危機，對在當地的跨國公司財務部門的風險管理能力就是一個考驗。

????至于應做的準備工作，與公司其他部門一樣，財務部門同樣需要在文化上做好走出去的準備，用開放的心態制定未來的人才和團隊組建計劃，吸引當地人才參與到財務團隊之中。如果是通過并購實現跨國經營，應該能夠像聯想集團收購 IBM 的個人電腦業務后一樣，努力保留當地員工，盡可能發揮他們的積極性，而不是嘗試完全由國內派出人員重建境外財務團隊。開放的文化心態，是很多跨國公司在境外站穩腳跟的關鍵。

????另外，對目的地的財務會計制度和監管上的特殊要求的學習，也是十分迫切的，否則很可能會面臨意想不到的尷尬，因為很多企業的海外并購都是通過投資銀行進行，財務評估等前期基礎工作主要由中介機構完成，企業財務差不多是最后一個被通知要走出去的部門，所以前期的知識準備更為重要。