????2001 年，當王建民成為波音（中國）投資有限公司總裁時，他意識到波音必須加速其中國本地化的深度和力度，否則將無法在全球激烈的競爭中分享到中國經濟高速增長的成就。他的第一個任務是：培育并不斷提升本地生產能力和運營水平，幫助中國的合作伙伴將業務集中于擁有核心競爭力的制造領域。

????過去幾年間，波音公司將轉包生產、客機改貨機等技術復雜、質量控制嚴格的生產項目轉移到中國。在最近接受《財富》（中文版）編輯王亦丁采訪時，王建民講述了波音加速本地化的過程，涉及到航空安全、技術出口管制、兩國貿易等因素，航空業的本地化也一直是令人關注的話題。比如，政府、企業和管理者之間是如何相互作用的？如何控制和把握本地化的節奏并且決定公司發展的方向。雖然，《財富》500 強公司中絕大多數已經在中國實現了本地化的生產和運營，但在王建民所領導的波音，本地化是公司自上而下的價值觀，而不是來自于外部推動的商業競爭，表現為生產技能和運營經驗的當地化。

????作為美國全球出口的“巨無霸”，波音從上世紀 80 年代開始緊緊抓住本地化的問題。現在，波音在中國購買了價值超過 10 億美元的航空硬件。中國參與了包括 737、747、767、777 和最具創新意義的 787 夢想飛機的制造。波音將其 747－400 波音改裝貨機項目的改裝中心落戶中國，目前已經交付的 25 架飛機在中國完成改裝、測試和認證、交付。

????王建民曾經在通用電氣度過了其職業生涯的大多數時光，見證了跨國公司在中國推進本地化的歷史進程。加入波音令其職業生涯翻開始了新的篇章。在注重流程、工程師文化盛行的波音，王建民為這家公司搭建起了溝通中西方的“紐帶”，保證了波音在全球市場上的競爭力。以下是訪談摘錄。

????《財富》（中文版）問：自從您擔任總裁以來，波音（中國）在全球的分量越來越重要，您的本地化目標是什么？

????王建民答：波音的本地化仍然不夠快，希望更快。在中國，波音的本地化不僅指招聘當地的員工，而是要為波音（全球）建立扎實的工業基礎。因此，包括供應商，當地的合作伙伴（像民航總局）及本地的員工都會納入本地化的范圍中。因此，我們的本地化是要將波音的生產技能和運營經驗當地化。

????舉個例子，從 1999 年到 2005 年，利用精益制造管理（lean manufacture）系統，波音 737 生產線從三條改成一條，庫存周轉率提高了 90%，生產占地面積下降 40%，電能消耗下降了 50%。波音同本地合作伙伴合作，將精益制造的流程和生產技術進行了本地化的實踐。2005 年，上海飛機制造公司成為波音（全球）的年度供應商，許多零配件供應商得以成長。

????此外，波音注重培養本地化的員工，他們不僅是當地有經驗和有見識的中國人，更是要有全球化概念的中國人。在公司內部啟動“learning together progress”項目，所有員工根據自己的需要選擇培訓課程，公司承擔全部費用。此外，波音還率先在中國開發了領導力發展的培訓項目。從天津、北京、上海、西安等各地選擇有潛力的管理者，向其提供為期六個月的領導力培訓課程。

????問：什么力量加速了波音本地化的進程？是因為對手嗎？

????答：我了解到對手在這方面并沒有與我們付出同等的努力。在具體技術、知識轉讓供應商方面，在培養具備全球能力標準的國內員工方面，我們都走在對手前面。加速本地化絕對不是外力驅動的，而是波音內部的文化和價值觀，公司管理者自上而下來推動并且不斷完善。

????以培養領導力為例，波音高層達成共識：沒有好的領導，企業就沒有希望。波音在美國建立了管理人才培訓中心，每年來自全球的 6,000 多名管理人員接受培訓。公司的高管會親自授課并召開重要會議。利用這類培訓，公司高層能夠接觸到各個層次有發展前途的人才，并且以身作則鼓勵他們創造更大的成就。

????問：伴隨波音本地化的不斷深入，你們遇到了哪些新挑戰？

????答：如果要實現中國從民航大國到民航強國的振興，取決于知識積累和技能強化的深度與廣度。作為最早進入中國的西方公司，波音與中國民航業一起走過了 30 多年，中國買、波音賣的合作模式是不能持續的。波音需要將飛行的技術和管理的經驗轉讓給中方合作伙伴。因此，從 90 年代初開始，波音就開始為中方合作伙伴提供多種培訓：從空管人員學英語開始，到如何與國外的航線接觸，以及機場如何管理、航空公司的部門設置、飛機的維修和質量控制、政府管理人員的培訓、飛行員的培訓，等等。在這個過程中，波音與中國的民航業一起成長，這也是波音在中國精耕細作的運營模式。現在，中國的航空安全率已經位居全球前列，波音也做出了應有的貢獻。

????問：本地化意味您和您的團隊承擔更多的責任，如何向員工傳遞這種責任意識？

????答：中國團隊有許多值得驕傲的成就，比如可靠的產品質量，可觀的訂單數，中國的飛行安全和效率，以及中國不斷增強的本地化生產能力，而這些成就將不斷激勵中國員工堅持本地化運營的理念。

????而在波音（全球），自從三年前賣掉美國最大的飛機生產基地，波音（全球）專注于大規模的集成生產，而并非生產硬件。因此，波音本地化的方向一直是幫助本地供應商發展零部件的生產能力，目前中國已經培養了具備國際競爭力的生產廠商。這些企業不僅是中國的財富，也是波音的財富。正是受益于這類企業，波音才能夠不斷降低成本，以全球最優的配置資源模式開展運營。