????對中國企業來說，通過創新獲得持續增長是必經之路和唯一選擇。創造以客戶為導向、團隊協作、持續改進的組織，才能獲得成功

????特約作者：陳瑋

????《財富》（中文版）和 Hay（合益）集團聯合推出的 2008 年“最受贊賞的中國公司”排行榜發布了。聯想、海爾和寶鋼連續三年榮登“最受贊賞的中國公司”前三甲。榮登前三甲已經不易，連續三年保持這一排名更是凸顯出實力。是什么因素使這些公司做到這一點？它們又能在這一位置上保持多久呢？

????對于這些企業來說，過去三年并不平靜和輕松。可以說，它們每天都面臨巨大的挑戰：

????聯想─在收購 IBM 電腦之后，始終直面購并所帶來的整合的巨大挑戰；

????海爾─在高度競爭的全球家電市場中，如何創建全球品牌，在增長的同時保持利潤；

????寶鋼─如何應對資源價格的不斷上升和全球行業重組帶來的更加劇烈的競爭。

????面對各自的巨大挑戰和內外運營環境的加速變化，這三家中國最受贊賞的公司都堅持通過持續創新來迎接挑戰，以期占據更有利的競爭位置。

????聯想 2008 年年初，聯想在全球推出了“Idea”品牌，使它能夠分別以“Idea”和“Think”兩大品牌及其產品為個人和商用客戶提供服務。同時，聯想通過優化新產品推出程序、簡化產品線來降低營運的復雜性，從而進一步減少臺式電腦的型號數量，降低成本并加強服務質量，最終提升客戶的滿意度。它還通過“聯想創新中心”與 IBM、英特爾和微軟等國際巨頭合作，為客戶開發解決方案，以提升客戶體驗。

????海爾 不僅做到每天推出新產品，每天創造新專利，還不斷對流程進行創新。從 2007 年 4 月起，海爾集團提出“用 1,000 天實現流程系統創新”，希望實現流程和組織再造，人才重塑。集團還提出了“人單合一”的概念，要求每位員工都有自己的定單，都要對定單負責，以此來提升員工對市場和客戶的責任感和創新力、加快現金流動的速度并改善客戶服務的質量。

????寶鋼 根據全球鋼鐵行業整合和競爭的新態勢，提出了從“精品戰略”到“精品＋規模戰略”、從“新建為主”到“兼并重組與新建相結合”的戰略思路，并在技術、客戶服務、環保節能、管理體制等多方面進行創新。它還建立了系統創新部，主動發現管理機制優化的機會，在公司內部實施管理創新。在客戶服務的創新方面，寶鋼通過推行面向用戶的客戶代表制度和寶鋼在線、e 線通等手段，為用戶提供現場“貼身式”和遠程自助服務，實現 360 度全方位用戶服務。

????當然，這些創新的舉措，還不足以使這幾家企業變得偉大。與全球最受贊賞和最具創新能力的企業相比，在建設創新型企業方面，中國企業還有很長的路要走。

????越來越多的中國企業家認識到：唯有創新才有出路。因為，在日益嚴峻的營運環境中，僅靠低勞動力成本帶來的競爭優勢已經難以為繼。中國企業如何進行產業鏈升級，如何打造新的競爭優勢，事關企業的生存和成敗，而這一切都需要通過創新─在戰略方向、盈利和管控模式、核心技術、流程架構、產品服務、營銷體系、管理機制等方面實施全方位的創新─才能實現可持續的成功。

????然而，創新談何容易。全球管理顧問公司 Hay （合益）集團最近關于創新的研究發現，全球 80% 的高層主管認為“創新是困難的”。那么，對于中國企業來說，創新的挑戰在哪里呢？根據我們的觀察、研究和實踐，最大的挑戰不是來自于缺乏資金，也不只是來自于缺乏管理創新的人才或創新的點子，而且來自于企業現有的組織模式和文化及領導人的行為。

????1. 等級森嚴的組織模式和職能型的文化窒息了創新

????幾乎所有中國企業都將“創新”列為它們的核心價值觀，但又有多少企業能夠真正落實“創新”呢？ 事實上，很多企業現有的帶有工業化時代特征的組織模式和職能型的文化窒息了創新。

????很多中國大型企業的組織模式還是強調專業化和部門化，這些組織模式的特征就是設置專業化部門，重視等級的游戲規則，強調風險控制。這樣的組織設計模式固然有其優點，例如專業化、產品服務的一致性和風險控制等，但卻嚴重阻礙了創新。

????在 Hay（合益）集團的創新研究中，這種組織模式被定義為“創新專制式的組織”。這種組織模式的權力集中在最高層，只有少數人決定哪些是創新的點子并分配資源加以應用。他們似乎相信，只有少數人才具備創新的能力。

????在這種等級森嚴的組織模式中，來自客戶和具有高度創造力的一線員工和主管的信息和點子被層層過濾掉了，組織中的信息不能縱向有效流動起來。大量來自客戶和基層員工和主管的創新點子和概念被淹沒在雜亂無章的噪音之中。

????這種強調部門和職能的組織模式和文化，也限制了部門之間橫向的信息流動，而這種流動對創新是至關重要的。我們發現，在很多中國大型企業中，部門領導之間常常是“雞犬之聲相聞，老死不相往來”，他們之間的溝通有時甚至需要其他人來推動。

????這種組織模式也影響了組織的文化。根據 Hay（合益）集團的組織文化模型，中國很多企業的組織文化還是以職能型為主，強調計劃嚴密、有條不紊，嚴格劃分權限和責任，注重上下級關系而不越級。同時，主張采用經過驗證的方法為現有的市場和客戶提供服務，盡量降低工作結果的不可預見性，以控制風險因素。這種職能型的文化是不利于創新的。

????Hay（合益）集團發現，另外一種組織模式是“創新民主式的組織”。在這種組織中，權力似乎分散在整個組織中，很多人有責任和義務進行創新，人們可以決定他們支持怎樣的點子并根據這種支持來分配資源。

????谷歌（Google）似乎就是這樣的組織。它倡導平等、授權、自下而上、打破“特權階級”。通過把公司的理念和戰略描述給員工，鼓勵員工從下向上走，放權讓每個人平等、自由地去做他最有熱情投入的創新，并給員工足夠的空間和時間來做。例如，谷歌給技術類員工 20% 的時間從事自己喜歡的項目或技術工作。

????對很多中國大型企業來說，谷歌也許走得太遠了，因為這對于企業文化、領導人的觀念和行為方式的挑戰太大了。

????中國企業并不需要變成谷歌這樣的創新型企業。更為現實的做法是，通過循序漸進的方式，將僵硬的職能型的組織模式和文化轉變為流程型的組織模式和文化，從而走上持續改進式的創新之路。在這方面，豐田汽車公司似乎是更好的榜樣。