????豐田也許是全球把流程型的組織文化發(fā)揮到極致的企業(yè)。通過數(shù)十年如一日的 Kaizen（持續(xù)改進(jìn)），它成了全球最受贊賞并且最具創(chuàng)新能力的公司之一。

????豐田的創(chuàng)新以持續(xù)改進(jìn)為主要特征，強(qiáng)調(diào)圍繞客戶的需要進(jìn)行團(tuán)隊式的問題解決。在豐田，每個員工都被要求成為“問題解決者”。這種全員式的創(chuàng)新活動，使豐田能夠在一年內(nèi)實現(xiàn) 100 萬個新的構(gòu)想。

????豐田的團(tuán)隊活動非常有名。這些團(tuán)隊協(xié)作式的活動涉及到質(zhì)量改進(jìn)、產(chǎn)品開發(fā)的創(chuàng)新，等等。活動常常可分為工作小組和問題解決小組，以固定或臨時的方式來進(jìn)行解決問題和改進(jìn)工作的活動。豐田還培養(yǎng)了很多團(tuán)隊引導(dǎo)者，專門幫助這些固定或臨時的團(tuán)隊產(chǎn)生有效的結(jié)果。

????2. 強(qiáng)制型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格抑制了創(chuàng)新

????Hay（合益）集團(tuán)對中國數(shù)十位企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)人及上千位企業(yè)中高層管理者的研究發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在一定程度上壓制了創(chuàng)新。

Hay（合益）集團(tuán)大中華區(qū)總裁陳瑋

????中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和管理者典型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是“家長式”的，主要表現(xiàn)形式是“恩威并重”，即對下屬既強(qiáng)制又親和，并給予輔導(dǎo)。

????具有這種“家長式”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人習(xí)慣于對下屬發(fā)布指令，對下屬批評多于表揚，甚至常常控制不住情緒，對下屬橫加指責(zé)。也有的領(lǐng)導(dǎo)人嚴(yán)重缺乏耐心和主動傾聽的能力，經(jīng)常打斷下屬的講話，使得下屬常常需要看老板的臉色和心情說話行事。還有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)憑借過去的經(jīng)驗和過于主觀的判斷，常常輕視下屬的創(chuàng)新點子。久而久之，創(chuàng)新的想法和建議就越來越難達(dá)到企業(yè)高層。

????更糟糕的是，這樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會在組織中層層傳染下去，使得各級下屬都不敢將創(chuàng)新的點子跟上級和組織分享，因而喪失了很多創(chuàng)新的機(jī)會。

????要創(chuàng)建創(chuàng)新型的組織，中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要不斷明確企業(yè)的戰(zhàn)略和方向，表現(xiàn)出更多傾聽的意愿和能力，并積極營造有利于創(chuàng)新的組織氛圍，讓組織中的信息能夠順暢地流動起來。同時鼓勵團(tuán)隊協(xié)作，強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向的持續(xù)改進(jìn)。

????3. 遠(yuǎn)離客戶，缺乏針對本土市場的創(chuàng)新

????Hay（合益）集團(tuán)的研究還發(fā)現(xiàn)，與印度和全球企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人相比，中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人并沒有表現(xiàn)出大量的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新─特別是針對本土市場的創(chuàng)新─的行為。

????相比之下，印度企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人表現(xiàn)出大量針對本土市場的創(chuàng)新行為。他們發(fā)現(xiàn)新的市場、建立新的分銷系統(tǒng)、創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)模式、調(diào)整產(chǎn)品與服務(wù)、使之更加適合印度的消費者或客戶，等等。例如，他們改裝拖拉機(jī)，使之更適合印度農(nóng)民的需要；又如，將西方的技術(shù)改造一下，使印度的客戶能夠在不犧牲質(zhì)量的情況下運用印度隨處可見、更便宜的燃料。

????對印度企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的研究還發(fā)現(xiàn)，他們善于通過創(chuàng)新為社會底層的民眾提供服務(wù)。這些服務(wù)既為社會底層的民眾增加了價值，又為企業(yè)增加了收入。這些創(chuàng)新形式多樣：有的提供更加價廉物美的產(chǎn)品，如全球最便宜的汽車；有的提供更便宜的金融服務(wù)；有的通過在農(nóng)村建立互聯(lián)網(wǎng)站，為農(nóng)民提供農(nóng)產(chǎn)品信息服務(wù)，以提高他們的收入；有的則是通過建立創(chuàng)新的分銷渠道，為社會底層的消費者提供服務(wù)。

????從前幾年的情況來看，中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人花費大量時間和精力在融資或資本重組、收購兼并、市場擴(kuò)張等外向型進(jìn)攻性的活動上，而真正在理解客戶需要上所花的時間并不多。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，在快速擴(kuò)張、跑馬圈地的時期，這是必要的。但當(dāng)企業(yè)進(jìn)入有機(jī)增長和資本運作并重的發(fā)展階段，領(lǐng)導(dǎo)人需要投入更大的精力領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)對客戶的需要進(jìn)行深入研究，并通過創(chuàng)新來開發(fā)新的市場，滿足客戶新的需要。事實上，中國未來的可持續(xù)增長將更多地依靠消費增長來驅(qū)動，而深刻理解客戶需求并通過創(chuàng)新提供新的產(chǎn)品，顯然是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更重要的功課。

????在這一點上，全球最受贊賞、最具創(chuàng)新能力的公司之一寶潔無疑是中國企業(yè)的榜樣。在現(xiàn)任董事長兼 CEO 雷富禮的領(lǐng)導(dǎo)下，寶潔將可持續(xù)的有機(jī)增長放在優(yōu)先位置，圍繞消費者進(jìn)行了大量的創(chuàng)新活動。在寶潔，對消費者的理解被置于所有決策的中心。雷富禮再造了寶潔的市場研究組織，投資數(shù)十億美元對消費者進(jìn)行“浸透式研究”，即進(jìn)入消費者的家庭，與消費者生活在一起，與她們一起去商店購物，并成為她們生活中的一部分。 寶潔大量的創(chuàng)新，都是在對消費者深刻理解的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。雷富禮認(rèn)為，靠近消費者、把消費者當(dāng)成老板，并不是一句空話。他自己以身作則，每月至少與消費者見面一次。他認(rèn)為，每次他都能學(xué)到一些新的東西，可以應(yīng)用在工作上。

????在經(jīng)歷了跑馬圈地式的高速擴(kuò)張之后，中國企業(yè)實現(xiàn)有機(jī)和內(nèi)涵式增長的空間非常巨大。但這要求中國企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)和管理者潛心研究客戶，圍繞客戶的需要，不斷調(diào)整優(yōu)化戰(zhàn)略方向、盈利和管控模式、組織文化、產(chǎn)品服務(wù)、流程架構(gòu)、人員素質(zhì)等，通過持續(xù)創(chuàng)新來獲得持續(xù)的競爭力。

????對中國企業(yè)來說，通過創(chuàng)新以獲得持續(xù)增長是必經(jīng)之路和唯一選擇。創(chuàng)造客戶導(dǎo)向、團(tuán)隊協(xié)作、持續(xù)改進(jìn)的組織，才能獲得可持續(xù)的成功。

????作者為 Hay（合益）集團(tuán)大中華區(qū)總裁