????所有當今全球化運營的企業(yè)都面臨一個共同的挑戰(zhàn)─持續(xù)地發(fā)展公司領(lǐng)導力，這是艾利丹尼森公司（Avery Dennison）大中國區(qū)（標簽材料）副總裁兼董事總經(jīng)理李大剛相信的一點。雖然艾利丹尼森是一家地道的制造業(yè)公司，但李大剛所面臨的領(lǐng)導力挑戰(zhàn)并不遜于其他行業(yè)的管理者。他說，“不同行業(yè)對領(lǐng)導力的要求不一樣，但對領(lǐng)導能力的要求是一樣的，制造業(yè)更注重管理者細節(jié)管理的能力。”

攝影：GREGG GIRARD

????作為艾利丹尼森在中國開拓業(yè)務的先驅(qū)者，李大剛策劃和指導了這家老牌美國公司在中國的前期市場調(diào)研、選址、建立工廠和投產(chǎn)的全過程，并帶領(lǐng)公司保持了年均 25% 的驚人增長速度。目前，公司占據(jù)了中國標簽材料制造 50% 的市場份額。李大剛對領(lǐng)導力的發(fā)展十分關(guān)注，為有潛力的本地管理者提供成長的機會。他認為，領(lǐng)導力的發(fā)展需要與公司文化相適應，這正是一個組織持續(xù)吸引人才并且健康成長的關(guān)鍵。領(lǐng)導者應該成為公司倡導公平?jīng)Q策的表率。

????年輕時，李大剛從學徒工做起，當過工程師，做過國營企業(yè)的經(jīng)理，后來成為波士頓咨詢公司的咨詢專家，直至從零起步管理艾利丹尼森標簽材料在中國的所有業(yè)務的發(fā)展。為了創(chuàng)造有利于發(fā)展領(lǐng)導力的環(huán)境，他領(lǐng)導下的團隊建立了“走出去，請進來”的輪崗培訓計劃，不允許出現(xiàn)因崗位空缺而中斷培訓的情況。他們確立了“發(fā)展領(lǐng)導力”制度，并將高層管理者對領(lǐng)導力的發(fā)展與業(yè)績考核相聯(lián)系。此外，他們充分利用全球性的工作平臺，鼓勵中國管理者在跨國公司全球舞臺上展現(xiàn)才華。以下是本刊編輯王亦丁最近對李大剛的訪談摘錄。

????《財富》（中文版）問：在一個全球化的時代，艾利丹尼森公司發(fā)展領(lǐng)導力的目標是什么？這些目標又如何與你們的戰(zhàn)略或者競爭規(guī)劃相適應？

????李大剛答：對于任何一個公司而言，發(fā)展是永恒的目標。那么，培養(yǎng)領(lǐng)導力的目標就是為了保證公司擁有持續(xù)發(fā)展的能力，領(lǐng)導團隊有能力領(lǐng)導公司不斷在激烈的競爭中進行業(yè)務創(chuàng)新，提升公司盈利水平。

????我們公司在不同的發(fā)展階段有不同的目標。剛剛進入中國時，艾利丹尼森的目標是保證中國工廠能夠順利投產(chǎn)。第二個階段，是建立符合全球要求的團隊，并且生產(chǎn)出符合全球質(zhì)量標準的產(chǎn)品，能夠為客戶提供好的服務，同時滿足全球化客戶的部分需求。第三階段，當我們已經(jīng)穩(wěn)定占據(jù)市場地位之后，策略是達到一定市場份額時要保證足夠的利潤，實現(xiàn)投資回報。

????每個階段都在不斷地調(diào)整，使之成為一個可持續(xù)的、健康的生意。因此，艾利丹尼森注重領(lǐng)導力的發(fā)展與培養(yǎng)，有遠見地投資于領(lǐng)導力建設(shè)，為公司的長期發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

????問：在發(fā)展領(lǐng)導力的過程中，有哪些關(guān)鍵性的舉措？在實施過程中，面臨什么樣的挑戰(zhàn)？

????答：艾利丹尼森是一家在全球化經(jīng)濟環(huán)境下的跨國公司在中國運營的企業(yè)，所以領(lǐng)導力的培養(yǎng)首先是一定要有全球化的視野，而并不是局限于本地。其次，領(lǐng)導力的前提是具備高的道德標準和價值觀。第三，管理者具備發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導者的眼光，在工作中發(fā)現(xiàn)有潛力的員工，為他們提供好的報酬和持續(xù)不斷的發(fā)展機會。只有如此，領(lǐng)導力才可以保存下來。

????艾利丹尼森的培養(yǎng)方法是走出去、請進來，讓有潛質(zhì)的員工到國外去，到國外的工作環(huán)境中磨練和學習，同時把國外的員工請進來，讓他們幫助中國的員工提升管理理念和辦法，包括英語交流的能力。

????問：如何看待培養(yǎng)領(lǐng)導力的成本投入？暫時性的崗位空缺可能會形成較大的挑戰(zhàn)。

????答：每年，我們在制定年度計劃時，必須為領(lǐng)導力培養(yǎng)投入成本。當然，我們也會計算回報。如果不投入成本去培養(yǎng)員工，這些聰明人肯定會一個個流失。如果算算人員流失的成本、換人的成本和不斷培訓新人的成本，那么將資金投入到現(xiàn)有員工的培養(yǎng)中，公司將獲得最大的收益。

????其次，高速發(fā)展的公司一定會不斷創(chuàng)造新的崗位。我們經(jīng)常為員工提供輪崗培訓，給他們在不同崗位鍛煉的機會。離開（現(xiàn)在崗位的工作），對自己可能是個挑戰(zhàn)，要接受更高難度的工作，對接替者也是個新的機會。暫時性的工作空缺，可以通過更嚴密的工作計劃來改善。以崗位空缺為由影響輪崗計劃，那只是借口。

????問：驅(qū)動變革也是領(lǐng)導力發(fā)展中重要的能力。這似乎是一個更長期的目標，需要與員工的個人發(fā)展及公司價值觀聯(lián)系起來。你們有哪些舉措？

????答：培養(yǎng)領(lǐng)導力可能需要 10 到 15 年的時間，每個人在這段時間的閱歷和經(jīng)驗都將得到豐富和提升。也許招進來一批新人，我們并不能確定誰將來會承擔更大的責任。所以，第一步，需要判斷他是否有潛力承擔更高一級的領(lǐng)導工作；第二步，對于有潛力繼續(xù)往前走的員工，我們會給他們制定相應的培訓計劃，承擔更高職位的工作。我們無法急功近利地要求每個接受培養(yǎng)的人都留在公司里，但培養(yǎng)人才并且想方設(shè)法地留住人才，是必需做的。

????問：發(fā)展領(lǐng)導力會不會成為公司管理層考核的指標？

????答：每年的年度考核計劃中，發(fā)展團隊、培養(yǎng)團隊是很重要的考核內(nèi)容。企業(yè)內(nèi)部每一個管理層次都要求有后備力量，而且有系統(tǒng)性的名單。如果明天總經(jīng)理離開了，誰來替補，或者誰兩年以后可以替補，我們都有詳細的規(guī)劃。針對這份計劃，我們安排適合不同層次的培訓項目。因此，作為管理層而言，我們不只是告訴下屬如何做一件事情，而是讓他們通過一件事情怎么做理解一類事情如何做。這也是日常對管理者培訓的重要途徑。