????2005 年年底，戴蒙從花旗挖走一名最優秀的人才─現年 49 歲的弗蘭克·比西納諾（Frank Bisignano）─并委任他領導公司 70 億美元的技術部門及所有其他后臺業務。在花旗時，比西納諾負責現金管理業務。他愿意放棄領導一個年創造 10 億美元贏利的業務部門，接任一個參謀部門（盡管是一個巨大的部門）的主管之職，原因何在？“我寧愿在一個冠軍隊當二壘手，也不愿在一個打不進聯盟總決賽的球隊當游擊手。”

超級員工 自左至右：杰?曼德爾鮑姆，戰略及營銷主管；弗蘭克?比西納諾，首席行政官；麥克?卡凡納，首席財務官；伊那?德魯，首席投資官

????這些選手們深受他們直言不諱─還經常大發雷霆─的教頭的影響。這個團隊基本上都是大嗓門兒，說話從不拐彎抹角。摩根大通每月召開一次歷時一整天的由 15 名最高層高管參加的運營委員會例會。與會者對會議的氣氛有各種各樣的描述，如“意大利式家庭聚餐”、“羅馬論壇─只是人們不穿古羅馬人那種托加袍”。戴蒙會拋出這樣的評論：“這是誰的蠢主意？”其他人會異口同聲的回答：“這是你的蠢主意，杰米。”“第一次參加會議時，我非常震驚。”美國前商務部長比爾·戴利（Bill Daley）說。戴利現年 60 歲，任摩根大通企業責任部門主管。“其他人不停地挑戰他，跟他爭辯，指出他錯了。這完全不像我在比爾·克林頓內閣會議上看到的那樣，也完全不同于我在企業界看到的情況。”

????例會召開地點是在一間位于 48 層的會議室。窗外，曼哈頓中區的風景盡收眼底。會后通常會有餐食和好酒。戴蒙的意見份量很重，但他并不獨裁。他會傾聽別人的意見。令人驚訝的是，如果一位團隊成員能說出足夠令人信服的意見，他甚至還會改變他固守的觀點─他在八邊形標識問題上的改變就是一例。

????另外，戴蒙曾主張在私人銀行業務中采用“開放式結構”，但被說服改變了主意。在美邦公司時，戴蒙就曾力推開放式結構─即經紀人不僅推銷自己公司的基金，還推銷其他公司如富達投資公司（Fidelity）發行的基金。這種做法使他與韋爾的女兒杰西卡·比布里奧威茨（Jessica Bibliowicz）陷入沖突。比布里奧威茨當時負責共同基金部門。這一沖突是戴蒙與韋爾之間發生的最為激烈的分歧之一，其他激烈沖突最終導致他被趕出了花旗。

????最初，戴蒙希望摩根大通也采用這種開放式模式，盡管該公司通過推銷自己的產品掙錢更多。但是，杰斯·斯特利堅決反對。“杰米到任之后，終止了與 IBM 之間的美國最大的外包交易，因為他認為科技是一種核心競爭力。”斯特利說。“關于投資，我持有同樣的理由：這是我們的核心競爭力，應該成為我們一切行動的中心。因此，我們應專注于我們的專有產品。”戴蒙與斯特利就這件事爭執了一年，最終斯特利戰勝了老板，主要武器是讓大家看到了摩根大通發行的投資產品勝過競爭對手的產品。“他完全明白細節問題，他喜歡爭辯，喜歡不同意見，而他會讓你去做。”斯特利補充了一個前提條件：“只要你像他一樣明白你報告中附件三的內容。”

????報告是戴蒙系統中的一個關鍵元素。每個月，戴蒙召集一次由所有六個運營事業部管理層參加的會議，會議長度從三個小時到一整天不等。會議圍繞名為“高管管理報告”（EMR）的小冊子展開討論。高管管理報告的內容極其詳細，每冊厚度都有一英寸左右。例如，信用卡部門今年前六個月的月度“高管管理報告”共計 1,000 頁。其中的數據涉及：大通銀行發行的每一種信用卡─包括自己的卡及品牌卡，如大陸航空公司（Continental Airlines）、AARP 和迪士尼─爭取客戶的成本，以及顯示客戶每一種卡消費金額的表格，并按照 24 種消費類型進行細分顯示，從超市到通行費到運動產品。

????這樣細致考察的目的，是確保每一種卡或任何一種其他產品本身都是贏利的，而沒有受到其他產品的補貼。曼德爾鮑姆說：“杰米希望把所有的公司成本，從法務到營銷，都按照實際使用情況按比例分攤到所有業務部門，以確保扣除所有間接支出后，這些業務部門仍然是切實贏利的。”

????戴蒙團隊具有兩大標志性特征，它們真實地反映了老板的思維方式。首先，正如 EMR 報告所示，他們從業務的方方面面中挖掘細節信息─尤其是暗示問題存在的數據─然后迅速在全公司范圍內共享這些信息。這支團隊非常重視從零售到投資銀行到資產管理等業務的信息交換，就像是要在不同業務部門間銷售產品一樣。第二，如果數據顯示一種業務的實際風險遠遠超過表面上的風險，就放棄該業務─無論它看起來多么有利可圖。這支團隊的最核心優勢在于，它愿意放棄競爭對手熱衷的產品，即便這樣做會喪失短期利潤。“在這次次貸危機中，其他公司都在大肆擴張我們不愿意擴張的產品，”戴蒙說。“那我們正好拱手讓人。”