????這一理念幫助摩根大通避免了在 SIV 交易中遭受巨額損失。一個 SIV 是一個由抵押貸款、信用卡貸款和其他債權組成的資產池，由銀行創設，但并不載入其賬冊。在戴蒙入主摩根大通之前，溫特斯和布萊克完全不做 SIV 交易。原因之一是，信貸違約互換（CDS）─用來為 SIV 損失提供保險的一種金融工具─的成本很高，他們認為這說明 SIV 的風險很大（其他投資者都忽視了這一信號）。布萊克和溫特斯還擔心，一旦發生信貸危機，摩根大通將被迫把 SIV 資產轉移到自己的賬冊。“我們深知這關系到公司的名聲，因為一旦發生危機，SIV 將成為摩根大通的問題。”溫特斯說。

????但 2004 年收購美國第一銀行之后，摩根大通發現自己接手了美國第一銀行創設的 80 億美元的 SIV。布萊克和溫特斯堅持將其拋出。最初，戴蒙不同意他們的做法，認為 SIV 是該行客戶偏愛的產品。不過，溫特斯和布萊克設法讓他相信，SIV 掙取的一點點手續費不值得承擔其中蘊含的風險。最終，這些 SIV 被賣掉了。這是非常有遠見的一個舉措：花旗集團被迫自己承擔價值 580 億美元的 SIV；匯豐銀行（HSBC）被迫自己承擔 350 億美元。而摩根大通的 SIV 風險敞口則為零。

????拋售美國第一銀行的 SIV 只不過是小事一樁。更為重要的是摩根大通回避次貸 CDO─一種金融工具，用以銷售債券，以次貸支持證券組成的資產池為擔保物─的決定。長久以來，摩根大通購買汽車和信用卡貸款的規模一直名列前茅，并將這些貸款轉變為資產支持證券（ABS）。但是，在華爾街最熱門的業務─抵押貸款的證券化─方面，甚至到 2005 年時摩根大通還仍然只是一個小玩家。戴蒙希望大幅度擴大這方面的業務，主要方式是將該行通過其大通銀行住房貸款（Chase Home Lending）部門所放貸款進行證券化。

????到了 2006 年，摩根大通在抵押貸款證券化方面增長顯著，并涉足到次貸 CDO。摩根大通的許多交易員和資本市場高管敦促投資銀行業務主管溫特斯和布萊克迅速增加次貸產品量，因為這一業務正在為其他華爾街機構創造數十億美元的手續費。“鑒于我們在證券化業務上的立場，這對于我們本來會是很自然的事情。”溫特斯說。

????但是，戴蒙很快就發現了必須剎車的理由。其中一個警示信號來自按揭服務業務部門。該部門的業務內容包括為自己和其他機構的 8,000 億美元貸款向客戶寄發表單、處理托管和接受還款。在 2006 年 10 月召開的一次私人銀行月度業務評估例會上，償付部門主管說，次級貸款還款拖欠案例大幅增加，速度驚人。數據顯示，競爭對手，如美林旗下次級抵押貸款部門 First Franklin 和美國房地產投資信托公司 American Home 發放的貸款，其表現要比摩根大通的次級貸款糟糕三倍。“我們的結論是整個行業的放貸標準正在惡化。”戴蒙說。

????在投資銀行業務方面，溫特斯和布萊克發現了更多促人警惕的跡象。CDO 發行一系列債券，從收益率較低的、理論上安全的 AAA 級債券，到收益率較高的評級較低的債券。溫特斯和布萊克發現對沖基金、保險公司和其他客戶都大肆搶購高收益的 CDO 債券，而對其他 CDO 債券不感興趣。這意味，美林和花旗集團這樣的投資銀行將被迫用自己的資金吃下數十億美元的 AAA 級 CDO 債券。

????這有什么問題嗎？AAA 級不是代表相關證券是安全的嗎？不一定。2006 年，AAA 級 CDO 債券的利率僅比超安全的美國短期國債高兩個百分點。因此，市場似乎認為這些債券是安全的。但是，布萊克和溫特斯卻不這么看。這回他們的參照對象仍然是信貸違約互換─對于債券違約的保險。到 2006 年年底，對次貸 CDO 提供保險的違約互換的成本大幅跳升。溫特斯和布萊克發現，如果購買信貸違約互換對沖摩根大通可能被迫承擔的 AAA 級 CDO 債券，從創設這些 CDO 債券中獲取的手續費也將所剩無幾。“我們認為，我們持有次貸債券不能帶來利潤，反而要承擔巨大的風險。”溫特斯說。

????正是由于這一數據的綜合說服力，觸動了戴蒙給遠在非洲度假的金打了電話。“看到這一切的正是杰米。”溫特斯說。2006 年年底，摩根大通開始削減其持有的次級抵押貸款。它拋掉了超過 120 億美元的自己發行的次級抵押貸款。其交易部門拋售了戶頭上的貸款，并基本停止了就次級抵押貸款債券為客戶做市。警報聲傳到了為富有客戶理財的私人銀行部門。“我們與其他業務線之間關系密切。”私人銀行業務主管瑪麗·愛爾多斯（Mary Erdoes）說。“我們鼓勵客戶賣掉所持的 CDO。我們認為，我們沒有因承擔風險得到應有的回報。”伊那·德魯領導下的摩根大通公司財務部門甚至啟動了對沖操作，因為他們預計信貸利差將加大。在之后一年間，據報道這些對沖操作賺取了數億美元的收益。

????戴蒙出招非同尋常：他繞開華爾街增長最快的業務。“我們的雇員很不理解公司為何如此保守。”布萊克說。“我們的很多結構性信貸業務人員跑到了對沖基金。”摩根大通在業務方面也漸漸不敵競爭對手。從 2005 年到 2006 年，它在固定收益債券承銷業務中的排名從第三滑到了第六，主要原因就在于它拒絕參與 CDO 業務，而競爭對手們則在甩開腮幫子盡情享用這頓大餐。“我們從競爭對手那里取得的季度報告顯示，他們又在自己的資產負債表上增加了 1,000 億美元。”戴蒙說。“并且他們幾乎沒有增加任何資本，就像他們的投資幾乎無風險一樣。”但最終，放棄次級貸款業務的決定讓戴蒙理所當然地成了一名大英雄。

????當然，人無完人，摩根大通的團隊也不例外。它也有幾個重大的失誤之處。2007 年，向藍籌公司提供短期有擔保貸款的一個部門就出了岔子。摩根大通的幾位銀行家購進 20 億美元的次貸 CDO，不知為什么，這一投資安排竟逃脫了風險管理部門的監管。這筆 CDO 貶值了一半，第三季度摩根大通被迫在賬戶上記上了一筆 10 億美元的稅前減損。戴蒙因此事又一次瘋狂地加強風險管理措施。“我怒不可遏，溫特斯和布萊克也暴跳如雷。”戴蒙說。“10 億美元，我們竟然一無所知！責任人已經被開除了。”[2007 年 4 月，這家銀行再次遭遇尷尬：它發現自己擁有股權的一家英國合營公司 J.P. Morgan Cazenove 正參與對摩根大通客戶陶氏化學公司（Dow Chemical）進行杠桿收購的交易，而陶氏首席執行官和董事會對這一交易既沒批準也不知情。參見本刊今年 10 月下半月刊《內幕工作》一文。]

????雖然摩根大通基本上躲過了次貸風險，但它在另外兩個領域卻摔了跟頭：為杠桿收購提供貸款，以及消費銀行部門的住房貸款業務。在杠桿收購高潮中，它放松了對自己的要求，為一些不靠譜的交易提供資金。到今年 6 月底，摩根大通在克萊斯勒（Chrysler）和 HD Supply 等交易中，已經沖銷了約 30 億美元的杠桿貸款。住房貸款業務方面的損失說明，戴蒙的指導方針─只有能得到充分回報時才去冒險─遠非無懈可擊。遲至 2007 年年中，次貸危機已經波及到所有抵押貸款證券化產品的市場。因此，許多銀行已停止了大額住房抵押貸款（jumbo mortgages）─因規模過大，無法獲得房利美和房地美支持的抵押貸款。戴蒙認為這是一次難得的機遇。“大額住房抵押貸款的利差變得非常誘人，”他說。“因此我們認為能在這一市場賺到很多錢。這一策略也許是正確的，但時機不對。房價下跌的幅度大大超過了摩根大通的預期。”我們入市過早了。”戴蒙說。“要是我們晚一點進入，可以避免 5 億美元的損失。”

????按照當前的主流看法，像花旗集團這樣的金融龐然大物，由于過大和過于復雜，難以進行管理。按照這種觀念，未來將會更加灰暗，因為在當前的商業環境下，大型金融機構必然會通過不可避免的并購浪潮變得規模更大。但是，戴蒙及其團隊所取得的成功，似乎反駁了“大而無法管理”的說法。無論如何，戴蒙不會全盤接受這種說法。他說，“在每個行業，都有一些巨型公司成功，另外一些則不成功。”在戴蒙看來，按揭服務部門的信號提醒了他警惕次級貸款業務的風險。“我們擁有一座知識金礦，但你要管好它才行。”他說。“這樣我們每一個業務部門都能從中受益。”以后還會出現其他成功的模式，但眼下，戴蒙有一套最好的方案─不要忘了，還有實施這套方案的最卓越團隊。

????譯者：鄭歡