????實際上，任建新所做的工作，就是重新打造一個具有競爭力的新國企，在由歐美化工巨頭統治的化工王國里參與競爭。這也是他榮膺本刊“年度中國商人”稱號的原因。

????建新正在掀起一場看似不可能的革命。這位現年 50 歲的西北漢子在化工行業度過了他的全部職業生涯。1984 年，他和七個半的年輕人（其中一人兼職）以 1 萬元起家，在一座中國最缺乏商業文化的城市蘭州創立了藍星公司。最初，它只從事工業清洗。憑借商業上的奇思妙想和堅韌不拔的創業精神，他創辦的藍星清洗公司成為中國化工清洗行業的領導者。1995 年，藍星清洗在 A 股上市，同時將總部搬至北京。與他同時的創業者一度想明晰藍星的產權，但任建新仍然決定將藍星的身份留在國有企業中。上世紀 90 年代中期，任建新臨危受命，并購瀕於倒閉的江西星火化工廠。第二年，工廠扭虧為盈，藍星也成為世界上第六個生產萬噸有機硅的公司。這一役，讓任建新和他領導的藍星集團名聲大震。此后，原化工部的其他虧損企業，如南通合成材料廠、晨光化工研究院等，被任建新一一解困。隨后，藍星并購了無錫石化廠、北京化機廠、蘭州日化廠等。2002 年，藍星總資產達到 40 億元，晉級成為國資委管理的 186 家國有大中型企業。2004 年，中國化工集團成立，任建新成為第一任 CEO。此時，中國正成為大宗化學品和特種化學品全球最具潛力的市場，任建新為中國化工確立的發展戰略是“老化工，新材料”。

????然而，隨之而來的質疑聲音從來就沒有停止過。有人說，“拼湊成的集團公司，其中絕大多數是虧損企業，憑什么支撐起‘中國化工’這個金字招牌？”而天然多元化的國內化工產業面臨過度競爭的局面，兩三萬家化工生產廠家生產兩三萬種產品，平均每家工廠只能生產一種產品。與此同時，國外的化工巨頭早已對中國龐大的化工需求摩拳擦掌。但任建新及其他高層經理決定將公司業務的關注點集中在利潤率更高、更有優勢的新材料業務上，比如戰略性地進入以化工新材料為代表的材料科學、生命科學、環境科學業務，這些與消費需求密切相關的產品未來擁有更高的利潤。“很顯然，黑石選擇投資藍星，就是看重了這塊業務的潛力。”任建新說。

????這是一個艱難平衡的決定。與其他國有企業不一樣，中國化工并非享受國有資源成長起來的公司，很難同中石油、中石化等同等地得到上游的壟斷資源，而下游的終端資源又被眾多民營企業占據。在這種生存環境中，中國化工必須找到適合自身生存和發展的商業發展模式─用資本的紐帶、新材料的戰略來重組中國的化工產業，不與上游爭資源，不與下游爭終端。任建新回憶說，上個世紀 90 年代，化工部撤銷后，分散各地的化工企事業單位處於群龍無首的狀態，需要有一家企業扛起中國化工產業的大旗。

????盡管新組建的中國化工資產規模 1,300 億元，有 4 萬名員工，擁有 24 家科研院所、118 家企業、12 家 A 股上市公司和 4 家海外公司，但利潤僅有 28 億。而且，旗下多數企業資產負債率高，制造基地分散，上下游之間無法產生規模效應。任建新說，“全球化工產業游戲規則正在發生變化，必須集中優勢資源，發揮規模優勢和協同效應。”他一方面將與六大業務板塊無關的產業剝離出去，另一方面保留了有機硅等傳統優勢業務，在公司規模不斷擴大的同時夯實基礎。

????任建新還向全球特種化學品的巨頭發起收購，從而在蛋氨酸、有機硅等國內空白的市場里培養競爭力。如今，藍星 100% 控股了法國安迪蘇集團的股權，這家公司擁有全球第二大蛋氨酸生產能力，而蛋氨酸是動物飼料中的一種添加劑。短短兩年間，這家公司的利潤增長了 8 倍。盡管中國企業的海外收購成功概率很低，但任建新表示，引進全球化工業的先進實踐，是公司堅守的戰略之一，一旦時機合適，他不會有任何的猶豫。“我們已經具備了收購并整合國外公司的經驗。”任建新平靜地說。

????就在頻繁地進行海外收購的同時，任建新還在不斷將國外先進化工公司的生產能力轉移到中國市場。2007 年，中國化工投資 245 億元在天津建立了藍星化工新材料基地，將其收購的法國羅地亞有機硅及硫化業務的生產能力轉移到天津。不僅如此，材料基地還規劃了一批高投入、高產出的高新技術項目和產業鏈緊密銜接的循環經濟項目，搭建了國內根本無法解決的下游高附加值深加工產品鏈，2011 年建成后的年銷售收入將達到 300 億元。“如果有人問我中國化工業的未來在哪里，我的回答是打造產業鏈的協同和規模效應。”任建新解釋說。在收購法國羅地亞之前，藍星化工就收購了澳大利亞最大的聚乙烯生產商凱諾斯公司，成功利用國外的乙烯資源，為天津化工新材料的生產基地配套。