????建新的朋友以及與其共事幾十載的人，都認為他是一個不折不扣的“實干家”。作為一個事無巨細的管理者，他鼓勵手下的管理者親力親為，將點滴的小事積累成偉大的事業。高爾夫并非他所喜歡，他的習慣是每日步行五公里。《毛選》他讀過 11 遍。每天在辦公室工作十幾個小時是家常便飯，節假日也不例外。他并非那種喜歡電話或者電子郵件溝通的 CEO，“只要一切順利，管理者可以隨時向他當面匯報最新的進展，他會給對方充分的自由和尊重”，他身邊的工作人員說。

????雖然任建新類似美國硅谷創業者的創業經歷為其在公司樹立了極高的威望，但他想方設法地在公司內部營造和而不同的多元文化。集團的首席信息官是外國人，財務公司 CEO 是荷蘭人，藍星公司的首席財務官是美國人。任建新正努力擴大高管的人員組合。他不僅每年要從全國招賢納士，而且還要增加高管中全球優秀經理的人數?！伴_董事會時，我會仔細聽他們跟我講全球最佳實踐?！比谓ㄐ抡f。此外，每次收購海外企業簽約前后，他都要給海外的企業高管和員工介紹公司的理念、創業歷程和收購意圖，邀請工會代表來中國考察，開通海外員工信箱。在 27 歲創辦藍星清洗之前，任建新曾經是一名共青團員干部，思想交流、文化融合對他并不陌生。

????除了消化吸收國外先進的管理經驗外，任建新還希望扭轉中國化工員工對公司的看法。在中國化工組建之前，各家公司的精力主要集中在各自的銷售增長之上。伴隨中國化工集團的組建及集團業務戰略板塊的確立，任建新和其他高管開始關注集團整體的增長機遇，但公司的組織結構、信息系統、人才結構并沒有相應跟上，“以資本為紐帶的整合已經初戰告捷，而如何持續性地增長卻是一項更具挑戰性的工作”，他說。

????為了啟動這次改革，任建新從藍星下手，引入國外戰略投資者，改變公司治理結構。同其他國有企業一樣，集團旗下的藍星公司面臨國有企業產權結構不明晰、公司治理不規范、激勵約束不到位的情況。引進黑石后，除了任建新，只有一名原藍星高管進入董事會，其他都是藍星海外企業的高管，“我們在董事會中占有 80% 的席位，而原來的藍星高管只占 20%。以此來徹底改變過去思考問題的方式”。按照規劃，在引進海外戰略投資者改變公司治理結構等一系列改革之后，藍星將作為六大板塊的樣板公司，爭取在海內外的整體上市。

????提升集團內部管理能力的實踐，在任建新看來尤其迫切。公司引進了源訊等國際咨詢機構，耗時 18 個月，建立整個集團的信息化管理系統，提升集團的協同和管控能力。2008 年，公司啟動六西格瑪、ERP 等在內的 9 項管理變革專項行動，為集團內生性增長奠定基礎。中國化工承諾，即使明年經濟環境進一步惡劣，公司仍然將確保 10% 的年增長率。各種跡象顯示，提升管理能力的努力已經開始奏效：集團公司內部已經實現集體采購，降低成本指日可待，集團內部新成立的財務公司將為集團內部的資金管理、風險管控保駕護航。

????盡管中國化工的重組整合已顯戰績，但內部產業和產品結構的調整，包括提升企業技術裝備、促進產業升級換代的問題，仍在困擾公司。在中國，由於歷史形成的稅收、土地及企業污染等問題，化工企業提升產能、產業升級換代困難重重，而地方政府對此也無能為力。2006 年，上海市政府建立世博園區，藍星響應政府“出城入園”的口號，搬出城區進入工業園區，利用政府補償的土地商業開發的價格，引進全球先進的甲醛工業?！斑@個項目為集團公司產業結構調整提供了參照樣本?！比谓ㄐ抡f。他所指的樣本意義在於，借助地方政府園區化發展的思路，推進區域內的化工企業整合，促進產業升級換代。而更深層次的意義在於，中國化工為長期歸屬地方的老化工企業帶來了增量資產和成倍的經濟效益，地方政府得到稅收的同時，打消了過去與中國化工爭食資源的顧慮，更愿意加速配合，將當地企業的管理權交給中國化工。

????此外，任建新還通過“區域化、基地化、專業化”來加速集團內部的整合進程。2008 年，中國化工在青島建立化工物流公司，將原先分布在昌邑、廣饒和濰坊的三家煉油企業，通過輸油管道與化工碼頭串聯起來，三家企業的煉油能力達到 2,000 噸，原油運輸和成品油輸送的成本大大降低，中國化工在山東的油氣板塊初具規模。按照規劃，在天津、上海產業基地的基礎上，中國化工將建立沈陽、新疆、蘭州、成都等區域性的化工產業基地，形成具有產業鏈規模優勢的化工新材料、農藥、精細化工等基地。

????2008 年，任建新率先在化工行業提出“零排放”的目標，以此作為推手，推動集團內部企業的產業升級，督促地方政府、地方企業對環保不達標的項目整改甚至停產。在新的一年里，任建新面臨具有挑戰性的任務：如何在經濟低迷的時期創造對投資者承諾的 10% 增長？同時，如何進一步加速內外部的并購和整合？“我們已經有收購的目標，但并非經濟衰落時的惡意收購，我更喜歡善意收購。”他暗示說。