????全球經濟持續低迷的環境中，除了裁員之外，還有什么方法能夠降低運營成本和提升公司效率？在全球科技巨頭康寧公司，我們得到的答案是：充分授權給員工，他們將創造出巨大的能量。這并不是新鮮的話題，但有多少公司能夠真正做到這一點呢？特別是在條塊分割明晰、權責分明的跨國公司。

????《財富》（中文版）編輯王亦丁最近采訪了康寧大中華區首席執行官孟安睿（Eric S. Musser）。訪談中，孟安?；仡櫫私⒊浞质跈嗟墓芾頇C制方面的嘗試及取得的成功，并講述了在康寧內部如何激發員工的能動性，鼓勵他們承擔責任，從而創造巨大的價值。

康寧大中華區首席執行官孟安睿（攝影：MARK LEONG）

????自從近 30 年前進入中國市場以來，康寧就試圖將其全球的價值觀逐步移植到中國，建立一個體現誠信、尊重個體和創新的公司，并將這些原則貫徹到公司的業務決策及員工交往中，使之成為員工自豪感和熱情的源泉，從而確保公司業務在競爭中脫穎而出。迄今為止，康寧在大華區的投資已經超過 30 億美元，業務涉及液晶顯示屏玻璃基板、光纖光纜、汽車過濾器載體、生命科學等。2008 年 1 月，康寧在北京建立了中國大陸第一家 TFT-LCD 玻璃基板后段加工工廠，進一步確立了其在玻璃基板市場未來無可比擬的王者地位。

????“我們必須堅定地發展本地人才，以滿足中國市場未來的增長需要。”孟安睿說。與傳統的層層傳遞命令的等級鏈條體制不同，康寧精簡職能部門，利用不同的業務小團隊負責各個項目的運營和維護。被授權的員工決定采取何種途徑和方法達到預期目標。而孟安睿作為公司的最高領導者，與其他管理者一起，更像是顧問和行動的激勵者，而并非僅僅是制定公司的重大發展戰略。

????如果孟安睿離開，充分授權能否延續下去呢？“這個方向不會變化。”他說。建立開放的結構，與員工充分交流，確立最優的實踐并得到所有員工的認同，這些原則將一直引導康寧公司在中國的業務發展。以下是這次訪談的摘錄。

????《財富》（中文版）問：在您 2007 年就任康寧大中華區總裁時，您的目標是什么？當時是否就已經希望將公司建設成一個授權公司的典范？

????孟安睿答：在我上任之初，主要關注三個方面：首先是通過繼續投資和出色的運營，繼續康寧在大中華區銷售和利潤的增長；第二是發展本地人才，使他們能夠盡快更好地適應工作職責；第三，繼續強化“一個康寧”的策略，并將其作為公司的價值觀。

????的確，充分授權是我領導力風格的一部分。我負責制定戰略、目標以及需要優先完成的任務。但執行過程中，需要同組織和雇員不斷交流，共同協商。項目開始初期，必須確保每個人都能夠真正理解前進的方向，每位經理和員工都將其貫徹在執行過程之中。而我需要幫助他們解決困難，給予他們指導。

????問：在“一個康寧”的目標下，如何讓員工群策群力呢？

????答：在康寧進入中國的最初十年間，康寧的組織結構是分散的。而過去十年間，我們優先的任務是統一公司在大中華地區的品牌形象，給外界“一個康寧”的形象。而在公司內部，我們也需要基於全球價值觀，建立得到普遍認知的價值觀。這將有助於激發員工的自豪感和工作的熱情。大中華地區的員工是康寧全球大家庭的一部分，它們與全球其他部門在商業運營、公司策略上密切配合，爭取更出色的業績表現。每一位員工不僅僅是關注自己的位置，而且關注康寧未來在中國的整體發展藍圖，并將自己融入其中。當每個人都意識到這個目標時，他們很愿意與經理和其他員工一起努力，找到最佳實踐的模式，實現最優的結果。

????在評價員工時，我們希望將“一個康寧”的理念作為重要的評估手段。過去的經驗證明，我們看重團隊的成就，同時尊重個體。每個員工都要努力工作并從中得以成長，但在團隊中，如果他的領導不認為這位員工適合提拔，那么他就需要更加努力地提升知識和經驗，從而得到更好的反饋。經歷這樣一個過程之后，員工會有更多的收獲。

????問：在跨文化的管理下，充分授權可能有許多意想不到的挑戰？

????答：康寧是一家在全球運營的跨國公司，本地員工和外籍員工分布在世界各地。伴隨中國業務的發展，越來越多擁有豐富本地經驗的經理成長起來，他們接受挑戰，承擔責任，并且證明了自己的能力。這是非常重要的變化。與此同時，我們擁有有豐富全球運作經驗的外籍經理，他們了解康寧在全球最優越的運營方式，并將其應用到中國市場。事實上，國際化和本地化人才智慧的結合碰撞，確保了康寧在競爭中脫穎而出。舉例來說，我們在上海的光纖工廠正在進行擴建，美國派了很高級別的專家來到那里指導。同時，我們有相當大比例的中國本地經理擔任領導角色，負責工廠的建設和運營。