????問：什么是“后置能力”，它對企業的發展有什么重要作用？

????答：后置能力（meta-competency）這個理念不是指通常意義上的領導力，如溝通技能、協調能力等。它更多的是指領導者的素質，尤其是那些并非顯而易見的特點，如：與其他人一起工作的能力；靈活學習的能力，即怎樣學習，怎樣快速學習。作為領導，你可能不是最聰明的，但你應該有學習的靈活性，這種靈活性能夠使你快速學習、吸收并整合知識，做出正確的決定。另外一個特點是情商，即怎樣更好地和主管、下屬及同一層級的人工作。最后一個特點是適應性，即很快地使自己適應公司的變化。公司的發展需要依靠那些既聰明又有后置能力的人，而后者尤其重要。問題的解決，要依靠懂得如何與其他人工作、怎樣問正確的問題的人。

????后置能力在管理中的一個重要表現，是知識力量與職位力量的結合。職位力量（position power），是指領導在組織、決策、人員調配等方面的影響力，這種力量與領導者本身的素質和能力無關，而是職位賦予的力量。比如，一位人力資源主管擁有甄選、解雇、訓練、升遷、調薪等方面的影響力。這是職位本身賦予的力量。而知識力量（knowledge power）是指實實在在的知識和技能，如 IT 工程師、金融分析師及一線員工擁有的知識和技能，是經過不斷學習和實踐積累而來的。擁有后置能力的領導者，會將知識力量與職位力量集合起來，即利用職位力量有效地調配、整合知識力量，從而增強企業的凝聚力，提高企業的運行效率。

????問：在當前金融危機環境下，企業對現金流的管理變得尤為重視。除了保證企業運行過程中現金流不能中斷外，還應關心哪些方面？

????答：中國國內許多管理者認為，現金流管理的重點是資金不能“斷鏈”。其實，這是把一個復雜的管理問題過于簡單化了。每個企業的現金流管理都應當是個性化的，因為每個企業所處的發展階段和增長的戰略不一樣。比如，對于一個處在高速成長階段的中小型企業，它靠經營活動產生的現金流可以是負的，只要它能鎖定中長期外部資金的支撐。而對于一個已經處在發展緩慢、高度競爭環境下的大型企業，它自身現金流的產生能力就很重要，財務重組、業務重組、流動資本管理的改善，都會對企業的現金流狀況產生深遠的影響。因此，如果你的目的是打造一個健康、有真正競爭力的企業，絕不可以將現金流管理簡單地理解成“企業有足夠的現金應對危機”。

????依據泛太平洋管理咨詢團隊的經驗，我們通常建議企業高管從五個方面分析現金流。首先是看當前企業內部產生現金流的能力，即看看你的現金流主要是來自主業的經營活動還是非經營類（比如銀行貸款）。如果內部產生現金流不足，可進一步分析是市場營銷環節還是流動資本管理有問題。一個在市場上充滿朝氣的企業，可能會因流動資本管理無經驗而導致負的現金流，企業被迫承擔外部融資的財務成本。第二，如果企業自身產生的現金流是正的，在能夠償還短期負債的同時，它在生產經營活動中的靈活變通能力還剩多少？比如，它可以多大程度上按市場要求增加產量或應對多大的降價幅度？第三，如果企業自身產生現金流的能力很強，現金流的使用是否配合了企業的發展戰略？比如，多余的現金可以在較長一段時期內持續投入到增加產能或相關的固定資產類投資上，也可以投入到銷售渠道的更多補貼上，以強化對市場的控制力，這體現了兩種截然不同的現金流使用方法。此時，現金流的分析，是看你的現金流的戰略吻合度。第四，企業如果需要外部現金流支撐的話，它的融資渠道是靠股權融資、短貸還是長貸？這些方式的選擇是否符合企業的風險管理要求？比如，過多依賴短貸服務于企業的固定資產類投資，會隱含巨大的風險；相反，過多把長貸資金用于日常經營性開支，則造成過高的財務成本，并有可能削弱以后的融資信譽。第五，對上市公司來說，要看看紅利的支付是來源于內部自由現金流還是外部。如果主要靠外部，公司的紅利政策的可持續性是否有問題？

????總之，通過以上五個方面，可以拓寬對現金流分析的認識，學會從多層次、多角度理解企業的現金流狀況，確實為公司高層提出安全可靠、科學的現金流管理建議。現金流被稱作企業的血液，也有學者提出了“現金為王”的口號，呼吁企業管理者重視現金流的管理。這里講的現金流管理是全面的、戰略性的，而非狹隘意義上的“企業有足夠的現金應對危機”。