????問：在全球經濟和金融動蕩的傳染效應下，跨境并購活動受到了暫時的遏制，但一些新興市場企業，尤其是中國企業，并沒有停止海外并購的步伐，它們甚至在某些領域更加積極。應該如何看待和正確處理跨境并購呢？

????答：事實證明，新興市場并購者很善于在全球范圍內尋找收購機會。在今天的并購氣候中，“現金為王”，它將促進許多成功的交易，而且遇到的競爭壓力也小得多。但我們一直強調，任何并購活動，無論是跨境的還是國內的，企業決策層都必須將其放在一個生命周期中全面審視，而不是只看交易本身，如價格等因素。成功的并購更多取決于并購后的整合。盡管跨境并購交易后的整合方法仍然有待發展和完善，但通過觀察那些成功的交易操作，我們還是可以從中總結出一些最優實踐經驗。

????1. 設定明確的預期，建立高質量的雙向溝通渠道。如果跨境并購出現問題，那么缺乏明確的目標和有效的溝通，常常是一個重要的原因。此外，交易操作者還要格外注意確保境外的目標企業對整體合作方向有全面的認識，并且有機會將公司的整體戰略與本地需求結合起來。為了提高并購后整合的效果，企業需要建立雙方管理團隊定期會面機制，無論這種會面是通過面對面的會議，還是管理人員輪崗或者其他形式。在這個問題上，埃森哲得出如下幾點最優實踐經驗：

????? 盡早完成目標企業關鍵管理成員的融合，賦予他們應有的信息資源和決策權力。這樣他們才有機會了解公司的宏觀背景，并且確保其本地決策行為與公司的整體目標保持一致。

????? 從總部管理層中挑選合適人選來管理并購活動。他們的任務是支持被收購企業管理團隊的工作，而不是猜忌或者排擠后者。這項人員選派必須十分慎重，企業要充分意識到他們對于實現收購價值的意義，而不能將此作為安置一些無處可去經理人的機會。

????? 總部應當把精力放在有助于實現并購價值的重要決策上，而不是從事一些微觀的本地經營活動，或是推行某些不大現實的規則和程序。應在收購企業與被收購企業之間建立高質量的雙向溝通渠道。這樣有助于提高經營績效的透明度，對潛在的問題或發展軌跡的變異提出早期預警，明確雙方在維護溝通渠道上的責任和義務。

????2. 在承認文化差異的同時，手建立以實現卓越績效為唯一目標的共同企業文化。無論是價值觀還是行為方式，不同國家之間都存在系統性差異，這種差異顯然會影響來自不同文化背景的人們的相互交流。因此，了解這種所謂的國家固有印象，在避免誤解方面十分有用。

????公開承認文化差異的一個好處是，它為全面檢驗并購后的整體企業文化提供了平臺，也為雙方營造以卓越績效為目標的一體化企業文化提供了機會。相反，回避差異并拒絕采納被收購企業的合理做法，會導致價值機遇的喪失，并且常常會伴隨關鍵員工的流失。

????在這個問題上，也有一些領先的實踐經驗：組建專門的工作組，以提高對文化差異（這種差異不僅包括國家差異，還包括不同企業文化的差異）的意識和敏感度；利用各種工具來客觀評估兩個企業的文化——包括宏觀的企業整體文化和微觀的部門文化，這些工具可以幫助企業設定一條基準線，作為并購變革的參考標準，同時還可以用來識別可能妨礙并購后整合的各種潛在問題；明確并購后整體企業文化的發展目標，充分整合兩家企業的各自優勢；提出正式的文化變革措施，而且這些措施要得到企業高層的支持和推動。

????3. 向跨境經營模式轉變。跨境并購常常是企業全球化進程的第一步。國際市場中的優秀競爭企業必須在充分挖掘全球規模經濟效應的同時，實施有針對性地滿足本地客戶需求的計劃。很多初次涉足跨境并購的企業，常常不愿意對被收購企業的組織和管理層進行大刀闊斧的改革，而是希望找到最簡單的方式將它們與現有運營模式連接起來。盡管這種做法在短期內不失為一種可行的解決方案，但從長期來看，如果不能充分挖掘規模經濟的效益，將會導致重大利益機會的損失。

????比較明智的企業會盡力實現跨境并購的外在協同效益，如利用規模采購的優勢，或者共享后端辦公服務。但是，對于管理架構的重、資產的低效分配和關鍵技術在各辦公地域的零散分布等問題，它們往往沒有手解決，因而仍然會浪費很多盈利機會。

????而那些最明智的跨國企業，會努力構建一種新的運營模式，使它們在保持“超級全球化”的同時，還能做到“超級本地化”。利用這種模式，它們可以充分挖掘規模經濟的效益，釋放稀缺技能的潛力，從而提高客戶服務水平，使企業既能滿足成熟的西方市場的需求，又能滿足分散的發展中國家市場的需求。

????對于那些剛剛跨出國門的企業，這種模式不一定適用。但隨企業全球化程度的加深，這種模式無疑是企業將來實現運營模式跨越式發展不可多得的借鑒。