????問：針對中國經(jīng)理人缺少的能力，比如跨文化的溝通能力、全球化的領(lǐng)導力等，你們會提供哪些幫助？

????答：跨國公司采取矩陣型管理。對每一位身處其中的經(jīng)理人，可能都會面臨困惑：到底是對自己的業(yè)務部門負責，還是對總部或者其他職能部門的管理者負責？每個人的老板可能不只一位。但是，在中國，絕大多數(shù)中國公司仍然沒有發(fā)展到矩陣式管理的規(guī)模，因此經(jīng)理人的思維模式往往比較適應單線條的組織結(jié)構(gòu)，而不太適合兩維或者多維的模式。所以，本地經(jīng)理人如何在多業(yè)務部門形成的大型企業(yè)管理模式中有效地發(fā)揮自己的作用，需要他們不斷地提高自己的認識和溝通能力。

????涉及到文化層面，跨國公司的全球高層經(jīng)常遇到的困惑是：上次去中國時，這個問題已經(jīng)討論過，沒有反對意見，為什么執(zhí)行時卻面臨如此多的阻力？這可能與中國文化有關(guān)。中國人不太愿意在會議上把反對的意見講得很透、很明白。因此，這產(chǎn)生了文化分歧：中國人為什么不講出意見，行動時又不全力執(zhí)行呢？所以，在跨國公司中，如果一個本地的經(jīng)理人希望將事業(yè)發(fā)展到更高的水平，一定要克服文化上的差異。

????問：如何爭取到更多的全球資源來支持發(fā)展中國本地的人才？

????答：伴隨中國經(jīng)濟的發(fā)展，未來會有一批總部在中國或中國本地的跨國公司出現(xiàn)。而在那些以歐美為基地的跨國公司，會有更多來自發(fā)展中國家（特別是像中國這樣的國家）的人才上升到公司最高層。我本人就在英格索蘭全球最高領(lǐng)導團隊中，因為公司意識到中國市場至關(guān)重要，必需有了解中國業(yè)務發(fā)展趨勢的人。

????在英格索蘭，我們有人才發(fā)展的長期戰(zhàn)略，就是：two by two by two （2×2×2）。在這家公司，如果你希望上升到高層，需要有管理兩種不同業(yè)務的經(jīng)驗。比如，新業(yè)務規(guī)模小的時候，如何使其高速增長？如何管理成熟的或新興的市場？或者，如何在市場萎縮時保證市場份額擴大？此外，英格索蘭還強調(diào)，管理者必須有在全世界兩個地區(qū)的工作經(jīng)驗，即英格索蘭的最高領(lǐng)導者必須有全球經(jīng)驗。因此，在經(jīng)理人成長的過程中，公司會在適當?shù)臅r候派其到另外的地區(qū)工作，獲得不同地區(qū)的管理經(jīng)驗。在中國，我們的業(yè)務部門總經(jīng)理中，有相當數(shù)量的人都在不同的時間被派到美國工作，然后又回到中國，這對每個人的成長起到關(guān)鍵的作用。

????問：當業(yè)務的發(fā)展與員工的職業(yè)規(guī)劃發(fā)生沖突時，你們會如何做出決定？

????答：這類決定很難用公司程序來規(guī)定，往往是由業(yè)務部門的領(lǐng)導來完成。有時，我們認為業(yè)務發(fā)展尤其重要，需要跟即將接受出國培訓的管理者做好溝通，了解是否有對出國計劃進行調(diào)整的余地。有時，我們也會咬咬牙，甚至犧牲短期的業(yè)務發(fā)展，把他們送到美國。

????問：也許您的下屬經(jīng)常會抱怨總部不了解中國的情況，此時您是怎么回應的？

????答：許多跨國公司對中國市場的認知程度很高，因此，在資源分配上，不太會出現(xiàn)限制中國業(yè)務發(fā)展的情況。英格索蘭沒有這種情況。但是，我們面臨的另一個問題是，總部對中國業(yè)務發(fā)展非常樂觀，期望值非常高。如何應對總部的期望值呢？

????事實上，遠隔萬里，很難確保總部對中國做出符合實際情況的決定。英格索蘭的辦法是，在組織結(jié)構(gòu)上，將中國越來越變成一個完整的、獨立的實體來運營。在產(chǎn)品生產(chǎn)、原材料供應、產(chǎn)品的研究和開發(fā)上，建立完全本地化的管理決策機制。同其他工業(yè)化的企業(yè)一樣，英格索蘭進入中國的路徑，最初是將歐洲或者美國市場成熟的產(chǎn)品出口到中國，等中國市場打開、建立供應鏈后，在中國建立生產(chǎn)體系。但是，在目前激烈的競爭環(huán)境中，不僅僅是消費品公司面對本地的需求，工業(yè)產(chǎn)品的客戶也有其獨特的需求，因此我們的做法是本地決策，滿足當?shù)乜蛻舻男枨蟆Ｊ聦嵣希ㄟ^組織機構(gòu)的變化，英格索蘭能夠在巨大的中國市場做出迅速、獨立的執(zhí)行。

????問：能否談談你們在“決策本地化”方面的嘗試？

????答：英格索蘭不同的業(yè)務單元都在進行不斷的嘗試，從市場調(diào)查到產(chǎn)品策劃，再到產(chǎn)品最終進入市場，各個業(yè)務集團正在將其推進到不同的程度。空調(diào)壓縮機是個代表。從總部來講，英格索蘭的優(yōu)勢是大型空調(diào)技術(shù)，但中國市場對小型或者家居的空調(diào)有很強烈的需求。總部可能會認為，這個市場并不是英格索蘭應該去服務的市場，同時也不認為公司有相應的條件能夠深入這個市場，所以，總部最初的決定是不同意中國地區(qū)和亞太地區(qū)研究、開發(fā)家用小型空調(diào)的要求。但是，經(jīng)過多次溝通后，英格索蘭總部開始重視發(fā)展中國的機會，正在為中國家居市場開發(fā)小型空調(diào)產(chǎn)品，這種新產(chǎn)品將充分利用公司在水冷中央空調(diào)方面積累的技術(shù)，為中高端家居市場提供更安全、更節(jié)能、超越市場現(xiàn)有產(chǎn)品的新一代產(chǎn)品。

????問：中國經(jīng)理人如何真正能夠突破“玻璃天花板”，得到在跨國公司的“話語權(quán)”？

????答：第一是“內(nèi)功”。對中國企業(yè)管理者來講，不能局限于完成所管理部門的經(jīng)營指標，而且對自己要有更高的要求。在所屬的行業(yè)、所在的國家，或者對于全球化，要有更深的理解。這需要通過平時更多的閱讀、思考來積累。其次，要提高溝通能力，懂得如何才能有效地表達自己的觀點。在公司內(nèi)部討論時，為了說服別人，應該明白應從哪個角度來闡述。但是，如果已經(jīng)做出集體決策，就應該尊重團隊的決定。其中分寸的掌握，需要不斷的體會。根本的立足點是在價值觀上使自己與公司保持一致。另外，如何對待同事？在發(fā)達國家，大家把公司看作一種職業(yè)，他們會盡量減少人與人之間的私人交際。但在中國，一個好領(lǐng)導先要做一個好人，成為被領(lǐng)導的團隊敬仰的人，這對中國經(jīng)理人實施有效領(lǐng)導非常關(guān)鍵。

????問：英格索蘭是一家以創(chuàng)新為本的公司，如何激發(fā)員工的創(chuàng)新能力？

????答：無論是產(chǎn)品創(chuàng)新，還是企業(yè)管理模式的創(chuàng)新，英格索蘭都做了很多努力。比如，通過對中國市場客戶需求的深入了解，開發(fā)出對中國市場有價值的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品在其他新興市場同樣會有競爭力，因為新興市場對產(chǎn)品的需求有共性。

????在企業(yè)管理上，一方面，我們不斷強化創(chuàng)新的流程，比如管理層如何參與，如何真正發(fā)現(xiàn)客戶的需求。另一方面，我們試圖在提供給客戶的產(chǎn)品和解決方案之外，為客戶提供服務的價值。其次，為了推動公司從采購到生產(chǎn)、營銷的各個環(huán)節(jié)達到世界水平，公司倡導不同級別的人參與“頭腦風暴”，鼓勵大家通過不斷改進，為企業(yè)的管理提升出謀劃策。

????英格索蘭公司（Ingersoll Rand）

????總部：美國

????作為一家全球性多元化的工業(yè)企業(yè)，英格索蘭致力于改善家庭和樓宇的空氣質(zhì)量和舒適度，運輸和保護食品及易腐品，保障家庭和商業(yè)財產(chǎn)，并提高工業(yè)生產(chǎn)率和效率。通過 100 年的技術(shù)創(chuàng)新傳統(tǒng)，英格索蘭致力于更好地為客戶服務，為世界經(jīng)濟的增長做出貢獻。

????網(wǎng)址：www.ingersollrand.com 和 www.irco.com.cn