????問：業(yè)務(wù)單元是如何劃分的？您自己會(huì)關(guān)注到哪個(gè)層面？

????答：按照基本的功能來劃分。比如，人事部門負(fù)責(zé)招聘的團(tuán)隊(duì)就構(gòu)成一個(gè)小的業(yè)務(wù)單元，這是費(fèi)用主導(dǎo)型的業(yè)務(wù)單元，而一個(gè)擁有幾百人的分公司也會(huì)構(gòu)成一個(gè)大的業(yè)務(wù)單元，涉及到安裝、銷售、維保等業(yè)務(wù)，我們將其劃分為利潤(rùn)主導(dǎo)型的業(yè)務(wù)單元。基本上，會(huì)根據(jù)公司的架構(gòu)、業(yè)務(wù)的可操作性、可衡量性來設(shè)定業(yè)務(wù)單元。

????問：業(yè)務(wù)單元會(huì)不斷進(jìn)行調(diào)整嗎？

????答：基本不調(diào)整。最初設(shè)定時(shí)，我們更關(guān)注其本身的可管理性。首先，在集團(tuán)的層面，更強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性，分公司可以根據(jù)自己業(yè)務(wù)的實(shí)際情況再進(jìn)行更加細(xì)化的管理；其次，固化的管理更強(qiáng)調(diào)數(shù)字的可比性，如果總是在變化中，怎么比較呢？如何確定增長(zhǎng)呢？第三，從財(cái)務(wù)的角度，也可以量化，固化的系統(tǒng)可以與財(cái)務(wù)設(shè)計(jì)的會(huì)計(jì)科目相吻合，更具操作性。

????問：二、三線城市可能是未來的增長(zhǎng)點(diǎn)，您的新管理模式會(huì)不會(huì)在政策上做一些傾斜？

????答：我從來都不用“猛藥”，也沒有“靈丹妙藥”，更相信企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的價(jià)值。二、三線城市是業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，需要更多的拓展，奧的斯必須在當(dāng)?shù)亟⒎?wù)當(dāng)?shù)氐膱F(tuán)隊(duì)。我的方法是啟用年輕人，大城市的位置都已經(jīng)滿了，年輕人可以在二、三線城市大有作為。另外，我希望啟用更多擁有復(fù)合背景的人，比如說分公司的銷售總監(jiān)，或者是財(cái)務(wù)總監(jiān)。我的任務(wù)是發(fā)現(xiàn)他們的潛質(zhì)，了解他們的愿望，建立適合當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)發(fā)展的團(tuán)隊(duì)。

????問：更小的業(yè)務(wù)單元如何體現(xiàn)業(yè)務(wù)之間的協(xié)同性？

????答：首先，我一直反對(duì)集權(quán)式的管理模式。對(duì)于大的集團(tuán)公司，很難依靠個(gè)人的決策力實(shí)現(xiàn)面面俱到的管理。其次，很多公司都在講流程管理，但當(dāng)公司規(guī)模越來越大時(shí)，這些管理流程還適合嗎？比如，一個(gè)合同可能需要十幾人，甚至二十個(gè)人來審批，這是否會(huì)給客戶帶來更多的不便呢？?jī)?nèi)部流程中，是否有可以簡(jiǎn)化的環(huán)節(jié)？我們?cè)?jīng)把過去六個(gè)月的合同全部擺出來，計(jì)算內(nèi)部流程審批的最長(zhǎng)時(shí)間、最短時(shí)間、平均時(shí)間，結(jié)合客戶滿意度的體系改變這些流程。這種改進(jìn)的努力，實(shí)際上意味權(quán)力過分集中的部門分散到其他部門，部門之間必須協(xié)同，為客戶節(jié)省時(shí)間。

????問：讓員工接受變革，可能并不是件容易的事情。

????答：作為一家美國(guó)公司，奧的斯有其獨(dú)特的企業(yè)文化。在電梯行業(yè)，奧的斯長(zhǎng)期占據(jù)領(lǐng)先地位，奧的斯人也是行業(yè)內(nèi)的香餑餑，而且公司內(nèi)部的流程、制度都已經(jīng)非常成熟。這對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的變革和創(chuàng)新帶來了很多挑戰(zhàn)：如何將這樣一家已經(jīng)成功的公司帶領(lǐng)到新的高度？

????我的做法是，首先，努力適應(yīng)新公司的文化，不帶原來的團(tuán)隊(duì)進(jìn)入新公司。事實(shí)上，“帶人來”是一種非常短視的做法，不利于為新公司打造可持續(xù)發(fā)展的平臺(tái)。因此，我沒有帶任何一個(gè)原來的舊部下來到奧的斯。其次，奧的斯擁有非常優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，關(guān)鍵在于如何確定自己的影響力，并且找到影響團(tuán)隊(duì)的方法，員工需要對(duì)新管理者有熟悉的過程。在去年的員工滿意度調(diào)查中，在我曾經(jīng)主管的銷售部門，員工滿意度的分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過全球平均水平 30% 以上。

????問：建立與員工的信任，是變革的基礎(chǔ)，您的體會(huì)是什么？

????答：重要的是員工的參與感。首先要讓員工充分理解變革的意圖，看到變革的效果，然后，推動(dòng)變革就容易了。強(qiáng)硬地推動(dòng)，員工只會(huì)用各種借口來反對(duì)。其次，變革是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，整個(gè)團(tuán)隊(duì)需要更長(zhǎng)期的眼光和更持久的耐心。2010 年，我跟團(tuán)隊(duì)提出的目標(biāo)是創(chuàng)造業(yè)績(jī)的同時(shí)，不斷提升員工滿意度。針對(duì)這個(gè)目標(biāo)，要求管理層做到三點(diǎn)：首先是不要做秀；其次，每項(xiàng)措施都要有細(xì)化的內(nèi)容，并且說到做到；第三，讓員工真真實(shí)實(shí)地感受到管理層為他們所做的每一件事情。

????問：您強(qiáng)調(diào)為員工創(chuàng)造公平的環(huán)境，這對(duì)打造高效團(tuán)隊(duì)、提升業(yè)績(jī)的作用表現(xiàn)在哪里？

????答：變革可能會(huì)涉及到員工的利益，如何提升公平性呢？首先是目標(biāo)要清晰，告訴大家考核的規(guī)則是什么，既要透明，又要細(xì)致，并且在年底時(shí)一定要兌現(xiàn)。此外，管理者要有寬廣的胸懷，允許員工有失誤，但并不意味姑息和遷就。

????此外，領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)性和靈活性非常重要。有了專業(yè)性基礎(chǔ)上的深入研究，管理者才能夠?qū)ΠY下藥，找到公司增長(zhǎng)點(diǎn)在哪里，薄弱點(diǎn)在哪里，而這些全部都在細(xì)節(jié)之中；其次，要有靈活性，成功的管理者需要面對(duì)紛繁復(fù)雜的環(huán)境，需要有更多的靈活性來解決問題。我常常與員工討論：“伸縮的余地在哪里？”

????問：身居高位的管理者如何發(fā)現(xiàn)細(xì)節(jié)？

????答：首先，管理者要有前瞻的眼光，了解市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境和公司自己的強(qiáng)弱項(xiàng)，以此來確定戰(zhàn)略，這是需要優(yōu)先考慮的問題。第二，管理時(shí)要非常留意內(nèi)部管理的細(xì)節(jié)，掌握更多業(yè)務(wù)部門的信息。這基于兩種能力，首先管理者必須熟悉業(yè)務(wù)，有綜合分析的能力，才能聽到下面的人講話的重點(diǎn)；其次管理者要有領(lǐng)導(dǎo)力，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)向一個(gè)更務(wù)實(shí)的方向發(fā)展，如果員工都了解你的務(wù)實(shí)性格，他們就會(huì)告訴你更多真實(shí)的情況。

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????聯(lián)合技術(shù)公司（United Technologies Corporation）

????總部所在地：美國(guó)康涅狄格州哈特福德市

????營(yíng)業(yè)收入：587 億美元

????世界 500 強(qiáng)排名：第 123 位

????公司簡(jiǎn)介：聯(lián)合技術(shù)公司是建筑系統(tǒng)和航空航天工業(yè)的行業(yè)領(lǐng)袖，其子公司開利公司（供熱、空調(diào)和制冷系統(tǒng)，控制系統(tǒng)，服務(wù)及可持續(xù)發(fā)展建筑解決方案）、漢勝公司（宇航系統(tǒng)、航空機(jī)載設(shè)備和工業(yè)產(chǎn)品）、奧的斯電梯公司（電梯、扶梯和自動(dòng)人行道）、普惠發(fā)動(dòng)機(jī)公司（生產(chǎn)飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、地面燃?xì)廨啓C(jī)及地?zé)岚l(fā)電系統(tǒng)、太空推進(jìn)系統(tǒng)）、西科斯基飛機(jī)公司（直升機(jī)）、聯(lián)合技術(shù)消防安保公司（消防及建筑安保系統(tǒng)）和聯(lián)合技術(shù)動(dòng)力公司（分布式能源及車用燃料電池系統(tǒng)），以及聯(lián)合技術(shù)研究中心，在各自領(lǐng)域中均居世界領(lǐng)先地位。

????網(wǎng)址：http://www.cn.utc.com