????但是，超能集團并未對關鍵崗位進行識別，采用全員薪酬市場領先的策略，造成了人力成本過高。為此，我們通過職位價值評估為超能集團進行了關鍵崗位識別，并建立了職位價值序列。通過評估我們發現，由于技術的進步，自動化生產已經代替了大量傳統的人工勞動，企業的一線操作工人并不缺乏，集團目前真正緊缺的關鍵崗位是主窯操、主磨操、化驗室主任等高級技術人員，以及擁有豐富水泥行業經驗的中高級管理人員。這兩部分員工在職級序列中的位置分別在 9 至 14 級和 14 級以上兩個區間。據此，我們重新調整了該企業的薪酬水平曲線，將薪酬激勵的重點轉向這部分關鍵崗位（見圖 2）。

3. 依據職位工作特點確定基薪的結構和比例

????在超能集團下屬的成員企業中，薪酬的叫法五花八門：基本工資、崗位工資、工齡工資、浮動工資、計件工資、提成、獎金、津貼、補助，等等。我們認為，不論薪酬組成部分的叫法有多少種，員工的薪酬從總體上應該只劃分為工資與福利兩大部分，其中，工資又分為“固定工資與崗位津貼”和“績效工資”兩個部分。這樣的薪酬結構體現了付薪的“3P”原則（見圖 3）。

????不同的職位，因其管理層級（決策層、貫徹層、實操層等）和工作特點（銷售類、行政類、后勤類等）的不同，其薪酬中各部分的比例亦應有所區別。薪酬比例制定得當，能夠起到激勵員工、提高效率的正面作用；相反，則會導致員工積極性低落、生產效率降低，甚至導致關鍵員工流失等嚴重后果。所以，合理制定薪酬結構和比例，對企業至關重要。

????在超能集團現行的薪酬結構中，固定工資的比例過大，只有少數職位設置了績效工資。而且，其績效工資的比例也不能起到足夠的激勵作用。這樣導致的結果必然是干多干少一個樣，干好干壞一個樣，員工積極性低落，企業缺乏活力。為了解決這一問題，我們運用泛太平洋的“M-R”模型，從“工作的可客觀衡量性”（Measurability）與“職位的責任”（Responsibility）兩個維度，對不同職位的工作性質和特點進行分析，并把三種薪酬比例模式應用于不同的職位，從而確定了各職位固定工資和績效工資的比例（見圖 4 ）。

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