????企業(yè)家們喜歡把他們的問題告訴我，不過在這次經(jīng)濟(jì)衰退行將到頭的日子里，他們向我述說的主要是其中的三個(gè)：他們必須對付越來越弱的領(lǐng)導(dǎo)力、不斷變化的企業(yè)文化及人力資源問題。這些問題在經(jīng)濟(jì)衰退中變得尤其突出—意味著任何公司都不能掉以輕心。以下是這些問題的實(shí)質(zhì)及解決之道。

我的領(lǐng)導(dǎo)者不愿再領(lǐng)導(dǎo)大家了。這是衰退中的一個(gè)典型問題：令雇員們感到沮喪的是，在他們最不知所措的時(shí)候，他們的領(lǐng)導(dǎo)好像蒸發(fā)了一樣，而不是勇敢地站出來。在譴責(zé)這類領(lǐng)導(dǎo)之前，先要?jiǎng)觿訍烹[之心，因?yàn)樵诮?jīng)濟(jì)危機(jī)期間，領(lǐng)導(dǎo)們不得不花大量時(shí)間打電話，關(guān)起門來開會，從而減少了露面的次數(shù)；而且他們急于得到所需的信息，以便做出風(fēng)險(xiǎn)極大的決策。正如美國運(yùn)通公司（American Express）首席執(zhí)行官肯·切諾特（Ken Chenault）跟我描述的那樣，各種各樣的原因逼得他們不得不“躲起來”。

????摩根士丹利（Morgan Stanley）的麥晉桁（John Mack）就是在這場危機(jī)中頂住了上述念頭的領(lǐng)導(dǎo)之一。經(jīng)濟(jì)危機(jī)襲來時(shí)，他的公司不像高盛（Goldman Sachs）那樣巍然不動，也不像雷曼兄弟（Lehman Brothers）那樣不堪一擊，而是處于兩者之間，所以人人都急切地看著他如何應(yīng)對。他做不到穩(wěn)操勝券—哪怕最出色的領(lǐng)導(dǎo)也從來做不到—但他經(jīng)常把自己了解的情況和想法告訴客戶、雇員和公眾。他還在華爾街大公司當(dāng)中率先公布修訂的獎(jiǎng)金計(jì)劃，以回應(yīng)批評他的人。這其實(shí)就是教科書上說的領(lǐng)導(dǎo)力。如果你的領(lǐng)導(dǎo)不想領(lǐng)導(dǎo)大家了，別告訴領(lǐng)導(dǎo)你要什么，而要告訴領(lǐng)導(dǎo)你從雇員那里聽到的要求；這是中西部一家制造企業(yè)的高管使用的方法。

我們公司的文化不讓我適應(yīng)變化。眼下，經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇可能希望渺茫，但最好的公司能夠在變化顯現(xiàn)之前就適應(yīng)這個(gè)不斷變化的世界。這向來很難做到。一家金屬公司的人力資源經(jīng)理最近對我說，她十分想改變公司的加薪標(biāo)準(zhǔn)，把重點(diǎn)放在業(yè)績增長而不是降低成本上。但是，公司文化看重的是勤儉節(jié)約的經(jīng)理，這一點(diǎn)似乎雷打不動。

????那位經(jīng)理正確地意識到，企業(yè)文化的適應(yīng)能力十分重要。不妨看看曾經(jīng)是全球最大報(bào)紙發(fā)行商之一的湯森公司（Thomson）的例子。它在 2000 年決定完全退出報(bào)紙出版業(yè)—那可是有史以來報(bào)紙廣告收入最高的一年啊！此舉似乎不合常理，但湯森公司（即現(xiàn)在的湯森－路透）卻順應(yīng)了正在來臨的世界潮流。它的企業(yè)文化鼓勵(lì)這類闖勁；在過去的幾十年里，該公司從石油、航空和其他行業(yè)里頻頻進(jìn)出。

????不幸的是，除非你本人就是老板，否則與一個(gè)僵化的文化進(jìn)行對抗多半無果而終。我告訴那位人力資源經(jīng)理，一旦經(jīng)濟(jì)回暖，也許就是采取行動的時(shí)機(jī)。

我們無法趕走表現(xiàn)差的員工。你會覺得經(jīng)濟(jì)衰退期間辭退表現(xiàn)不好的雇員比較容易—你能夠看清誰是這一類人；而且，反正你也得裁減人手。問題在于，有些經(jīng)理似乎認(rèn)為，造成麻煩的原因各種各樣，唯獨(dú)不是人禍。詹姆斯·基爾茨（James Kilts）接手吉列公司（Gillette）大權(quán)后，發(fā)現(xiàn)有 74% 的經(jīng)理都得到最高的業(yè)績評級，只有 3% 的評級最低。如果幾乎人人都是優(yōu)秀，你就很難辭退業(yè)績不佳者。解決之道是什么？如實(shí)評價(jià)：建立一種讓任何級別的人都暢所欲言的企業(yè)文化。這也許不太受歡迎，但應(yīng)該對大家講清楚，他們是在面對現(xiàn)實(shí)。

????這些問題都根深蒂固。好在它們的解決無需新技術(shù)或是復(fù)雜的分析手段，只需要個(gè)性和勇氣，這兩者我們大家都不缺—而一場歷史性的衰退有助于把它們調(diào)動起來。

????譯者：王恩冕

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應(yīng)付衰退的對策

1. 站出來，讓別人看到自己。這是領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮作用的簡單而有效的方法。沃倫·巴菲特（Warren Buffett）在這場衰退中頻頻露面，這樣做增添了投資人的信心，甚至有助于穩(wěn)定市場。

2. 用先進(jìn)事跡改造企業(yè)文化。西南航空公司（Southwest Airlines）一向懂得這樣做：宣傳那些能夠?yàn)槌丝吞峁﹥?yōu)質(zhì)服務(wù)的雇員的先進(jìn)事跡。要記住，你不斷宣傳這些事跡，代表了你打算在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后重建的企業(yè)文化。

3. 提高你的用人標(biāo)準(zhǔn)。失業(yè)率居高不下，使你有機(jī)會提高聘用新雇員和晉升老雇員的標(biāo)準(zhǔn)。麥肯錫（McKinsey）和其他行業(yè)領(lǐng)先的頂尖工廠正是這么做的。