????他認為，最典型、敗得最慘的負面案例，就出自于那家制造企業(yè)。據(jù)他回憶，當時該公司的確聘請過國際咨詢公司，將要談及文化和人力資源方面的咨詢內(nèi)容，而且請到的咨詢師也做了方案。但是遺憾的是，和該公司董事長約了三五次，都沒有能夠見面。而在并不了解外界相關情況之下，公司就貿(mào)然開始談判。該公司的人事負責人也是在幾個月后，聽回來的人間接講述的故事，才得到只言片語的信息。這與聯(lián)想這樣的企業(yè)前瞻性地做文化融合，是完全不一樣的結(jié)果。

????據(jù)張偉俊回憶，當時美國過來的一位重要的黑人副總裁，多次表達了對柳傳志的欽佩之情。他在不同的企業(yè)里擔任過重要崗位，但沒有碰到有哪個企業(yè)一把手能夠?qū)ξ幕ぷ鬟@么重視。他和柳傳志天南地北討論了很久，最后定下新聯(lián)想需要的文化，而且是兩方都認可的文化。

????近幾年中國也有分析認為，聯(lián)想一直妥協(xié)、再妥協(xié)，最后變得既不像美國公司，又不像中國公司，但是張偉俊則認為，這是柳傳志的智慧所在，因為去并購這樣一家公司，考慮技術和產(chǎn)品市場是沒錯的，但最難、也最可貴的就是去面對文化上的差異。

????據(jù)最近報道，吉利的李書福并購沃爾沃后，對于被收購方并不準備采取大的動作。這除了管理方面的考慮，有評論認為李書福是吸取了中國企業(yè)在海外并購的教訓，也就是文化上融合要非常的慎重，西方社會也有很深厚的文化底蘊，不可輕舉妄動。

????對此，安拓咨詢公司的江波認為，吉利可以在初期盡量保持原有組織架構，對于一些冗余的部門，要制定清晰透明的評判去留原則，保持公平公正。江波曾經(jīng)從事人力資源中高端招聘工作10余年，擔任過某高端汽車品牌經(jīng)銷商集團人力資源經(jīng)理。她認為，吉利可以增加一些輪崗機會，讓沃爾沃的核心員工到吉利的總部或工廠任職，增進了解，加快不同企業(yè)文化的融合。此外，在物質(zhì)回報方面，可以對核心員工給予較好的期權、福利等，設定合理的激勵機制。

????在博鰲論壇的討論中，沃爾沃集團高級副總裁潘偉博談到，任何企業(yè)都不用幻想到別的國家操控當?shù)仄髽I(yè)，而必須有本地化管理者來支持企業(yè)。即便是在瑞典，沃爾沃收購本國企業(yè)也不是那么容易，盡管都是瑞典的文化，但并購起來也不比海外的并購輕松多少。

????張偉俊則給出了一個人力調(diào)整不當?shù)呢撁姘咐褐袊鴽]有相關勞動法的時候，有些企業(yè)賠員工一個月的工資，就可以讓其走人。而某企業(yè)海外收購以后，由于沒有考慮到請人離開的代價，最后每請辭一人需要賠償上百萬，這些意外的因素讓該企業(yè)付出了巨大代價。

????在后危機時代，中西方企業(yè)在收購之外考慮得最多的是自身管理和戰(zhàn)略的調(diào)整。部分企業(yè)管理者對此持樂觀態(tài)度。微軟資深副總裁、亞太研發(fā)集團主席張亞勤在本次博鰲論壇上表示，這次金融危機時間很短，對中國基本上沒有太大的影響。巴菲特有句名言：在浪潮退掉之后，可以看到哪些人在裸泳。張亞勤則認為，在中國，海潮退掉了，還沒有看到誰在裸泳。他表示，微軟并沒有削減研發(fā)經(jīng)費，而是準備把更多研發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)放到中國和印度。

????對于中國企業(yè)來說，后危機時代的一個焦點話題是轉(zhuǎn)型。張偉俊認為，就企業(yè)而言，中國企業(yè)不能再走原來的老路：靠廉價勞動力，利用人口紅利壓榨勞動力，同時剝削自然資源，剝削地球。他認為，轉(zhuǎn)型不靠廉價，要靠創(chuàng)新。

????對此，歐特克公司亞太區(qū)總裁魏柏德（Patrick Williams）曾經(jīng)提到，無論是英、德這樣的工業(yè)大國，還是韓、日這樣的新興勢力，都有圍繞設計的核心戰(zhàn)略作為支撐。中國也需要從“中國制造”過渡到“中國設計”。歐特克是全球著名的設計公司，為包括《阿凡達》在內(nèi)的眾多奧斯卡獲獎電影提供特效軟件支持。

????在接受本刊采訪時，魏柏德指出，亞洲雖然通過低成本制造找到了出路，“但是金融危機過后，制造業(yè)卻不會恢復到危機之前的水平”。現(xiàn)在全球多了許多低成本制造的選擇對象，比如越南、泰國，乃至整個東南亞，甚至東歐國家。而面對制造業(yè)市場份額的流失，很多國家和地區(qū)把精力更多地放在了設計上。這就是一種面對制造業(yè)競爭的對策。

????而在張偉俊看來，出路一切盡在領導力，我們需要領導，把整個企業(yè)甚至整個國家“帶出去”，“帶領眾人去他們從未去過的地方”。這也許才是“綠色復蘇”過程中我們翹首以盼的，是中國從企業(yè)到個人此刻的所思所想。