????“我們會不會被裁？”東軟集團（以下簡稱“東軟”）2009年收購芬蘭SESCA旗下的3家子公司后，這些公司從事高端手機研發的員工向東軟董事長劉積仁提出了他們最擔心的問題。內斂的劉積仁沒有用“我愛你們”這種話回答，而是說：“你們最擔心的就是我最擔心的。東軟收購的目的就是員工，我們特別害怕你們離開。當然，任何企業都可能裁員，但裁不裁員，不在于企業，是由員工的表現決定。如果企業發展快了，別說裁員，還會不斷招人。”坦誠、明確的答復，打消了對方的疑慮。

????東軟由軟件外包起家，早期針對的是索尼、東芝、阿爾派等日本企業。如今，它已經在行業解決方案、產品工程解決方案及相關軟件產品、平臺及服務等領域占據優勢地位，員工達到1.6萬名，其中6,000人從事全球的軟件設計、開發等IT服務工作。2009年，東軟國際外包收入比上年同期增長約30%。

????在跟日本企業合作過程中，東軟提升了自己的整體實力，并慢慢把業務拓展到國內市場，也令東軟有資格跟全球最優秀的企業建立聯盟和合作。劉積仁覺得，后者是東軟邁出的最成功一步。通過跟英特爾、飛利浦、SAP、諾基亞、索尼、松下等世界一流的全球化企業合作，東軟發生了質的變化，包括對市場、技術、質量、競爭能力的認識和掌握，最終形成了自己的核心競爭能力及應對全球市場變化的能力。劉積仁說，看一個企業是否全球化，不是看收購了多少資產，而是看它是否有全球化品牌，是否有全球化運營的能力，是否在管理理念、組織結構、人力資源、企業文化等方面全方位實現全球化。

????在廣泛合作的過程中，東軟找到了自己在整個國際價值體系的位置。在商業環境里，很多事情可以利用合作形式，形成戰略聯盟，而不是單打獨斗。東軟把自己融入到一個聯盟體之中，尤其是跟世界一流企業形成的聯盟體，學會了融合、協作，慢慢形成企業的全球化能力和文化。

????從2009年開始，東軟陸續開展了一系列的收購活動，在芬蘭、羅馬尼亞、美國都有收購。收購的對象很明確。首先，不管收購價如何，收購都不是因為便宜，而是因為值得，能增加東軟的整體能力和公司價值。公司的一個經營目標，是打造全球支付的能力和企業整體核心競爭能力，成為全球未來的領先手機軟件提供者。東軟的所有收購，都是圍繞這個戰略目標展開。

????許多企業收購時看重的是資源，而東軟則為了人才而收購。它所收購的企業都是從事軟件研計工作的，員工一般是高端軟件研發人員，這正是中國軟件企業的短板。東軟不收購便宜的人力資源，而是收購整個產業鏈中最高端的人才，因為其他的人力資源在中國完全可以找到。這跟歐美一些企業的全球化過程正好相反。

????在芬蘭，東軟收購的是三家從事手機軟件設計的公司。在該領域，東軟在國內有上千人的隊伍，在日本有上百人，在美國有幾十人。收購完成后，它在中國、歐洲、日本和美國都有手機軟件服務人員，整個布局針對的是世界最大的手機制造商，為它們提供全方位服務，包括銷售、技術、市場、售后服務等。

????在全球手機軟件領域，東軟無論從人員規模還是實力都是比較強的，可以滿足手機制造商的新需求。由于市場競爭激烈，手機推陳出新速度很快，手機制造廠商要求軟件提供方的成本再低一些，交貨時間再短一些，并且能針對不同的區域市場設計不同的手機軟件。新的變化對原有的一些手機軟件提供商是一種考驗，而東軟通過收購，可以一條龍地滿足這些要求。手機制造商能在最短時間推出新產品，增加了自己的競爭優勢，因此這些客戶很滿意。客戶滿意，東軟的員工滿意，股東滿意，大家都滿意，東軟就成功了。