????東軟收購這些公司，是因為這讓他們看到了希望和美好前景，員工們都很高興。因為他們都知道，中國市場是全球手機銷售量最大的市場。東軟收購它們，也不吃虧，研發設計實力大大增強，規模擴大了，技術發展了，增強了市場競爭力。

????一些手機軟件項目，由于強調的是時間，因此要求東軟這樣的企業必須出快活。中國企業為了完成項目，可以倒排時間，加班加點很常見，但這跟西方國家員工的工作習慣發生矛盾，許多歐洲員工早晨9點上班，下午3點就回家了。工作和生活分得很清楚，重視家庭生活。中國企業收購對方后，要求人家加班加點，對方不會答應。劉積仁說，當你真正擁有了這些員工的時候，一定要明白，不要試圖改變他們，不要用你的工作態度、生活方式改變他們，一切按部就班。否則，收購肯定造成人才大面積的流失，導致失敗。劉積仁的解決之道是，跟這些被收購企業的員工談心，保證尊重他們的習慣；同時也告訴他們：你們要創造足夠的價值，才能享受更高品質的生活。

????歐洲一些公司有自己的特長，但在管理上也有不夠靈活一面。劉積仁向歐洲公司所有員工建議，東軟準備實現獎勵計劃，只要員工們努力工作，所在的子公司利潤增長了，東軟就會拿出一定的比例作為員工的業績獎勵。但如果業績不佳，獎勵就不會有。對于獎勵比例，劉積仁讓員工們自己提。這么做，讓當地員工很高興。劉積仁看到，這些被收購企業的員工精神很好，工作充滿激情，雖然不會加班加點，但工作業績有了明顯的提高。以前，許多西方人對中國企業有誤解，有的人甚至厭惡，但東軟在當地的表現獲得了良好的口碑。

????東軟在歐洲市場業務發展順利，跟在當地有一個好朋友關系很大。西曼（Klaus Zimmer）在SAP工作幾十年，做過大中華區總裁，又擔任過北亞區董事長兼總裁，后來SAP內部變革，西曼覺得沒意思，就回到家鄉德國準備退休。2008年夏天，劉積仁到慕尼黑出差，老朋友西曼找他敘舊。劉積仁問他退休生活怎么樣，西曼說沒意思，感到生活沒目標。當時東軟正準備開拓歐洲市場，劉積仁說：“到我這來吧，東軟要在歐洲開展業務，工作具有挑戰性，你來負責成立歐洲公司。”結果，一下子就把西曼的積極性調動起來了。他本來就是個工作狂，這回勁頭更足了。從東軟歐洲公司注冊、招聘，再到收購，都是西曼在主事，東軟收購的芬蘭公司就是他發現的。現在，東軟歐洲公司已經有400多人。劉積仁也對西曼充分信任，完全授權，不從總部派人去監督。劉積仁說，企業全球化的過程，是人和人發生關系的過程，找好了人，用對了人，事半功倍。關鍵是西曼有長期在中國工作的經驗，了解中國文化，了解中國本土企業運營模式，他又是歐洲人，更了解當地文化。在跟被收購企業員工溝通時，西曼無疑發揮了重大作用。

????在全球化過程中，東軟得到的最終結果是對所有利益相關者都有好處，包括股東、員工、客戶都高興。所有利益相關方的意志一致，企業全球化就成功了一半。