中化的國際化探索
就中化在國際化過程中面臨的一些關鍵問題，中化總裁劉德樹接受了本刊的專訪

????《財富》（中文版）問：目前，中化的國際化處于什么階段？

????劉德樹答：作為從貿易公司轉型而來的企業，中化走向國際化，可以追溯到改革開放起始的時候。但是，那時僅停留在國際貿易層面。真正的國際化應該是利用全球資源、市場、人才等要素，進行多方位的組合運作，從而使企業獲得快速發展。如果把國際化作為一個過程來看，中化已經是一個國際化企業，但如果從對全球資源、市場等要素的利用程度來看，包括中化在內的眾多中國企業與西方跨國公司相比還有很大差距，國際化還處于初級階段。

????問：中化國際化的經驗是什么？

????答：我們有兩點很深的體會。首先，國際化要與公司戰略需求緊密結合，就是說要非常清楚企業國際化的目的是什么。對于中化來講，我們把國際化作為獲取發展資源、增強競爭優勢的手段，不是為國際化而國際化。其次，要具備國際化的管理水平。可以說，管理能力是國際化的基礎。管理如果跟不上，即使企業從國際市場上得到資源、品牌、技術，也不會得到預期的回報。

????管理能力體現在三方面。一是企業的經營理念。中化的經營理念是創造價值，回報社會和員工，這也是全世界企業共同遵循的。二是要有很好的企業文化。中化主張開放、包容和多元化的企業文化，倡導“做人：誠信、合作、善于學習；做事：認真、創新、追求卓越”的價值觀。三是建立一體化的管理制度和流程，包括戰略、財務、風險、人力資源等方面。企業的管理要追求高效率、低成本。有人說，管理制度越多越好，系統越全越好。我覺得，多與少，全與不全，關鍵看效果。在保證效果的基礎上，制度體系越簡單越好，員工越容易掌握。

????問：如果在國外項目中多使用當地人才，你們怎么管理？

????答：要有一套很好的預算管理和質詢制度。制定預算的過程要體現公司戰略目標和股東要求，這也是溝通和達成共識的過程。之后，公司進行跟蹤評價和過程管理，定期溝通其戰略推進和預算完成進度，同時不斷傳達各種信息，讓海外企業更明確總部的意圖。另外，我們也會加強培訓，讓國外員工知道中化的具體要求是什么。許多沖突，往往是由于總部發出的信號和要求不明確，或者是發現問題卻沒有及時溝通和糾正。

????當然，文化沖突是難免的，差異客觀存在，但“存小異求大同”，這個“大同”就是要為企業創造價值。國際化一定需要開放和包容的心態。

????問：目前看，中化的國際化為公司帶來了什么價值？

????答：中化在國際化過程中，首先獲取了許多海外資源，如石油、橡膠等。其次，通過遍布海內外的采購體系和營銷網絡，提高了公司的營運效率。第三，國際化越來越成為我們獲取戰略性資產的重要手段，我們的產品、技術、渠道等很多是通過國際化經營得到的。此外，我們在香港、新加坡等地擁有幾家海外上市公司，這種資本的國際化有助于優化公司的治理結構，提升管理水平。

????應該說，國際化經營增強了公司的實力，反過來也擴大了中化在國內的影響，提升了我們的產業地位。我們的石油、化肥、農藥、種子等業務在國家相關行業發揮越來越重要的作用。從數據來看，可以說國際化是中化實現戰略轉型的重要途徑。比如，1999年中化集團的資產規模還很小，只有不到400億元；如今的資產規模已經達到1,700多億元，變化非常大。

????問：今后，中化的國際化之路如何走？

????答：我們走國際化的道路堅定不移，這是唯一的選擇。中化的國際化有先發優勢，我們會繼續圍繞能源、農業、化工等主業，采取并購、合作等多種途徑，繼續從全球市場獲取我們需要的資源、技術、人才等關鍵要素，促進公司發展。正如我所說的，中化的國際化只是一個開始，我們的路還很長，必須持之以恒，最終把中化打造成一家受人尊敬的具有全球地位的偉大公司。