????前一天，青島啤酒董事長金志國還在和朝日啤酒的池田先生在東京吃飯，第二天晚上，他們就到了北京一起吃飯；半個月時間，金志國兩次飛往日本；東軟集團董事長劉積仁也是，這一周上半段在東軟日本公司工作，下半段就飛到歐洲公司，而下一周又可能出現在美國公司……世界是平的，包括資金、信息、產品、人才等都在全球流動，中國企業必須學會適應全球化的大趨勢。

????全球化的企業在全球范圍內整合各種資源，在全球最適合的地方投資設點，面對全球市場提供產品和服務。按照這個標準，中國企業當中還沒有一家像通用電氣、IBM這樣的成熟的全球化企業。這方面的一個很簡單的指標，是公司的地域分布和海外營業收入占全部收入的比例。另外，全球化企業應該從組織結構、企業文化、管理體系等方面呈現全球化，中國本土企業還沒有達到這種階段。只有聯想、華為、海爾等少數幾個國際化的先行者具備了全球化企業的雛形。

????目前，眾多中國企業處于全球化初步階段，逐步在海外投資建廠、并購企業、建立銷售和研發隊伍，或者把產品銷往國際市場。具體來說，怎樣才算是“全球化企業”？埃森哲大中華區董事總經理王波說，全球化企業有三個要素。一是經營運作時有全球眼光。全球化已使中國市場變成全球市場的一部分，這就要求企業在運營時要有全球化視野。二是有在全球化環境下運作的能力。企業全球化能力不僅指在海外運營的能力，還包括在國內是否已經建立了一整套應對全球化競爭的能力，是否能跟跨國公司設在中國的公司競爭，是否在國內市場運作但卻具備為全球市場提供服務和產品的能力。三是通過全球化實現企業價值。企業走向海外，不是為了全球化而全球化，全球化應是企業整體戰略的一部分，其目的是給企業帶來更大的價值。

????研華股份有限公司總經理何春盛說，與海外企業相比，中國本土企業的全球化有五大競爭優勢。一是價格優勢。一些成本要素尤其是人力資本相對便宜，產品價格有比較優勢。二是產能優勢，再多的產品都能制造出來。三是彈性優勢。交貨時間可以倒排，滿足對方的時間要求。四是資金優勢，在人民幣不斷升值的過程中，資金優勢很明顯。五是政府的支持。同時，中國企業全球化的劣勢也很明顯：一是缺乏管理全球化能力的經驗；二是缺乏品牌管理能力，許多中國企業不太重視品牌管理。

????埃森哲的王波說，中國企業全球化過程中面臨的挑戰，最重要也是最基本的是對全球化趨勢的理解：全球化趨勢對中國本土企業到底意味著什么？在這種趨勢下，中國本土企業在產業布局、行業地位上應該占據什么位置？全球化能力也是一種挑戰。全球化運營模式涉及海外運營部門跟本土部門在戰略、管理模式、組織架構方面上是什么關系，企業應該如何配置這兩方面的資源，許多中國企業都還在探索。還有一大挑戰是國際化人才的不足。人才國際化不單是指從國際上招聘人才，更重要的是了解、熟悉中國運營環境和中國本土企業本身。中國企業還缺乏在不同運營環境、不同文化下的業務運營管理經驗。

????中國企業全球化，一般有兩種路徑。華為、中興是從新興市場開始介入，這屬于“從上往下攻”，由于中國企業在管理能力方面具有優勢，進展比較順利。另一個途徑是先從歐美市場進入，屬于“仰攻”，打法不一樣。但不管什么路徑，何春盛認為中國企業全球化要想成功，不能缺乏主流市場。“仰攻”要發揮中國人“柔”的力量，以柔克剛，不要硬碰硬。光靠砸錢不行，錢不是萬能的。

????人們在關注中國企業的全球化過程時，往往聚焦于并購，因為并購一些知名品牌更具有轟動效果。埃森哲的王波說，并購是企業全球化的有效手段之一，但不是唯一的手段。并購要根據企業的需求有選擇地逐步進行，是否采取這種行動，跟全球戰略和價值創造有關。

????想法雖然不錯，但如果沒有能力去管理并購的企業，結果往往會令人失望。根據麥肯錫的統計，并購只有1/3是成功的。2005年，臺灣的明基公司收購西門子手機事業，只一年時間，明基就砸進去80億人民幣，卻沒見什么收益，明基董事長李焜耀只能喊停，退出了事。他當時的如意算盤是并購以后把工廠移到中國內地生產，但沒想到，動人家一個員工都沒有辦法，每裁一位需要50萬美元，而繼續留在德國，后期投入又是個無底洞。

????研華的國際化，到如今已經有26年，先后在美國、歐洲建立分公司，通過參加各種展覽會宣傳公司品牌和公司文化，讓世人更多地了解自己。雖說有過并購失敗的案例，但研華在全球化時很少采用并購方式，很少直接購買。何春盛說，中國企業不要輕易并購歐洲企業，可以先合作，采用代工、幫銷等方式，再少量參股，以一種漸進的方式進行，雙方的風險都比較小，把握更大一些。