哈佛商學在線觀點

????在中國，“執行力”是個“變味”的舶來品。讀者不妨用Google分別搜索“執行力”和“領導力”，前者搜出的條目是后者的三倍；而當用英文搜索這兩個詞時，“執行力”（execution）卻不到“領導力”（leadership）的1/3。而且，英文“執行力”這一詞條的大多數還是用于“死刑執行”等其他含義的。與其相吻合的有趣現象是，為了配合張偉俊先生的這篇文章，我們翻閱了上百門哈佛商學在線課程，卻沒有找到一門以“Execution”命名的。而多少涉及到“執行力”的內容，則都赫然被安排在“團隊”、“授權”、“變革”等“領導力”的科目中。這也就不難理解組織行為學大師、領導力大師保羅·赫塞（Paul Hersey）博士說：“執行力”問題就是“領導力”問題。

????但是，這并不是說執行力等同于領導力。執行力是一個關鍵性的中間要素。在組織當中，執行力始于戰略，而終于能力。因為具備了執行力，使組織戰略得以轉化為組織能力。人力資源專家戴夫·尤里奇（Dave Ulrich）等人2005年在《哈佛商業評論》上發表了《審計你的組織能力》一文，把組織能力定義為一種組織的集體技能、才能和專業知識，代表了組織的優勢所在，具有穩定、不易仿效和衡量的特點。組織能力的“可怕”之處，在于所有員工都能表現出同一戰略方向上的“執行力”，如蘋果公司的創新精神、沃爾瑪的成本控制和聯邦快遞的準確無誤。

????為了保證企業做到能力上的戰略性趨同，首先要解決的是員工“愿不愿”（willing）執行的問題。意愿問題是最難解決但也是最根本的問題，它涉及到個人價值觀與組織價值觀之間如何保持一致。而解決這個問題的起點一定是領導者。1986年，通用電氣為了推行新的價值觀，韋爾奇辭退了當時16個事業部中的14位高層領導者。在佳能，為了倡導其生存之道的“共生”文化，他們把“成為一名合格的社會成員”作為每一位領導者都需要具備的價值觀。詹姆斯·孔茨（James Kouzes）教授在對大量領導者研究的基礎上總結了領導者面對的五項挑戰，第一項就是“以身作則”。這些實踐都在揭示著同一個事實：塑造組織“執行力”的起點是“領導力”。

????西點軍校是以領導力培養執行力的典范。自成立以來，它為全球培養了超過5,000名企業高管，學員經過培養大都形成了強大的執行力，但有意思的是，西點卻幾乎不提執行力，而專注領導力。西點領導力模型的核心是“Be-Know-Do”，其中“成為”（Be）指價值觀，包括忠誠、責任感、無私奉獻、勇氣、誠信，等等。在“Be”之后，需要重點培養學員的知與行，包括決策、戰術專識、情商、戰略思考和團隊建設。西點軍校認為，只有學員具備了以“責任、榮譽、國家”為重的價值觀，才能培養出品格高尚、盡職盡責的領導者。這也許是為什么西點軍校能超越哈佛，成為培養出最多首席“執行”官的原因。

????而在兩個《財富》世界500強企業京瓷和KDDI的創始人稻盛和夫看來，組織層面的執行力是阿米巴經營模式（“阿米巴經營”就是根據產品、工序或地區等的不同，將大組織劃分成許多獨立經營、獨立核算的小集團。每個“阿米巴”都像一個小企業，都有經營者、銷售額、成本和利潤）成功的保證。稻盛把“執行力”做了哲學上的升華。每一個“阿米巴”內部的每一位成員，在為自己和自己的“阿米巴”的業績考慮時，如果缺乏為別人、為別的“阿米巴”著想的“利他之心”，“阿米巴經營”就不可能存在。所以，稻盛從創業之初就不斷倡導“敬天愛人”和“利他”的哲學思想，并身體力行地實踐著。同時，他要求每個領導者要做到公平無私，“動機至善、私心了無”，才能調動員工的積極性，從而解決執行力的首要的意愿問題。有人說不應該把京瓷實現高收益的獨特經營管理手法公之于眾。殊不知，管理方法背后員工一致的價值觀才是關鍵。

????無論是稻盛和夫還是韋爾奇，他們都既是我們這個時代最偉大的“領導人”，又是最杰出的“執行者”。在這樣一個人心浮躁的時代，讓我們向他們致敬！

?

來源：趙實，凱洛格咨詢——哈佛商學在線中國獨家合作伙伴，根據哈佛商學在線相關課程改編。