????連續保持105年盈利的公司宣布虧損了。2009年，馬士基（Maersk）遭遇了歷史上的首次年度虧損，虧損額10億美元。相對于其485億美元的盈收，提到區區10億美元的虧損也許是小題大做。然而，對于這家與丹麥童話齊名、被視為丹麥國家標志的公司而言，這次虧損仍然被認為是馬士基危機的開端。畢竟，這家以“世界第一班輪公司”著稱的企業曾經貢獻了國家GDP的一半收入，即使是金融危機剛剛來臨時，這個比例仍然達到20%。

????“危機已經過去，我們正在走出低谷。”馬士基航運有限公司（Maersk Line）全球首席執行官柯林（Eivind Kolding）說。他所領導的航運業務是馬士基集團最大的業務，也是此次虧損的重災區。即使如此，柯林仍然有充足的理由對前景表示樂觀。“如果我們能夠為客戶提供可靠、優質的產品運輸和服務，采用更有效率的方式，我們仍然可以成為行業中當之無愧的領導者。”他預計，伴隨全球經濟逐漸恢復，公司業務將平穩增長，公司2010年增長率將在5%~10%之間。

????柯林已經在這家公司工作了21年，從律師做起，至資深行政副總裁，四年前升任馬士基航運全球總裁，被認為是帶領馬士基航運走出低谷的“老水手”。對于中國，柯林并不陌生。1996年，他曾經管理馬士基在香港（當時是其最重要的出口市場之一）的業務。2010年6月，他在北京接受了本刊編輯王亦丁的專訪，討論了危機下的領導力等相關話題。

????《財富》（中文版）問：公司業績正在陷入低谷，如何安排工作的優先順序？

????柯林答：我們需要更專注，找到持續增長的動力。也許我們無法改變整個行業所面臨的大環境，但如果能夠專注于業務，立足核心競爭力，發揮優勢，我們將會贏得增長的機會。相反，如果只是為虧損而灰心，甚至將原因統統歸結在金融危機上，將貽誤時機。

????問：此次中國之行有什么安排？中國業務如何助力全球扭虧？

????答：我去了青島和北京，主要有三件事情：會見客戶，與員工見面，與政府及主管部門的領導見面。中國毫無疑問將是馬士基航運未來最重要的市場，約占超過40%的業務。圍繞中國業務的發展，我們制定了新的戰略，調整了管理架構，增加了在中國的機構。伴隨中國經濟的發展，我們將在這個市場獲得更多利潤增長。

????問：在重重壓力之下，如何緩解？

????答：走出戶外，進行適量的運動，或者利用休假的時間去各地旅行，這些方式都可以幫助我緩解工作的壓力。從個人角度而言，我是幸運的，有很好的團隊支持，我將投入精力，帶領公司走出困境。當然，近兩年，全行業面臨前制所未有的困難，作為公司管理者，首先要勇于承擔責任，帶領團隊明確前進的方向。然后，找到創新的辦法，并且做出決策。關鍵在于付諸實施。危機下的領導力，關鍵在于放下壓力，努力執行，才會得到更多支持。

????問：對于那些準備跳槽的員工，您如何說服他們留下來，一起并肩作戰？

????答：重要的是堅持。危機無法避免，但是，我們可以攜手找到克服困難的辦法。當危機過去時，我們可能就會看到公司業務重回軌道。我會盡力與他們討論走出危機的辦法，他們可能會強調：這是行業環境的問題，而非自己必須離開公司。此時，我會鼓勵他們：是否可以考領導團隊再試一試其他的辦法，扎實地克服你所看到的一個個困難，這樣也許就會渡過難關。

????問：業績上會遇到很多來自外部的質疑，溝通方面有哪些技巧？

????答：關鍵是誠實并且開放。最糟糕的做法是想方設法地隱瞞。與投資者和媒體要保持開放的交流，要用商業的語言，具體地闡述采取的措施及增加利潤的辦法。另外，這種溝通必須是持續的。我們必須向客戶、投資者明明白白地講清楚一切，他們是我們真正的老板。任何隱瞞的做法，或者淡化危機的說辭，都是不可取的。我的建議是，告訴投資者和外界最壞的情況。否則，他們會發現矛盾一直沒有解決，更多的問題又浮出水面。而且，我不建議夸夸其談，那些超越能力之上的承諾只會讓自己更被動。行動是最好的表達。