????消費者最直觀地感覺著創新帶給產品線的變化。基于消費者的調研，李寧公司開發了全新的產品線Ubran Sports，為都市白領設計隨時隨地運動的裝備。“在專業性之外，我們必須滿足普通人群的運動需要。”方世偉說。李寧的設計師發現，中國絕大多數人對運動服裝的需求在于：居家、學校或者運動時都能夠滿足多種需求，服裝具備低沖擊性，更便于運動，最好還能夠防雨，還有個裝iPod的口袋。

????不僅如此，創新的李寧品牌還需要“酷”的感覺，與消費者形成溝通。目標定位于青春活力的“90后”年輕人，設計師們選擇了講述平凡英雄的故事，但在實際推廣中發現，耀眼的體育明星到底是講平凡還是講英雄呢？于是，品牌個性再次被清晰定義。“90后”年輕人的個性是什么呢？可能是自己打進一個烏龍球后的傻笑，或者是口無遮攔的粗暴，或者是意想不到的創新。于是，聰明的幽默、直率、好奇心被提煉出來了。“有個性才容易被記住。”方世偉說。

????一切準備就緒后，2008年6月，李寧啟動了新品牌的零售體驗的創新（第六代店）。走進位于北京西單君太的李寧第六代旗艦店，吊環式的門手、中國傳統的竹文化、中國紅等，體現東方文化價值的元素隨處可見。目前，已經有50家店分布在國內超大城市的商場內。“商場平臺是最殘酷的競爭平臺，這對李寧新品牌是非常艱巨的考驗。”方世偉承認，公司希望用這樣的方式檢驗李寧品牌在高端市場的形象。

????脫胎換骨的變革與創新，需要贏得員工的支持。從2007年開始，李寧成立專門的項目組負責品牌創新的調研、品牌定位及個性、產品線規劃等。2008年3月，項目組開始與所有的公司高管就品牌價值觀變革進行分享，在隨后的七、八個月間，方世偉和他的團隊共在內部召開了八場宣講會，直至2009年9月份，完成了全部項目的內部梳理。

????18個月前，李寧公司就開始嘗試運營全新的管理架構，以更扁平化的方式來提升公司的競爭力，改變過去以服裝、運動鞋為系統的功能型組織，從產品品類切入，成立了羽毛球、籃球、女子健身及網球、跑步、城市健身的運動品類，由相應的總經理負責，確定運動項目的商業目標、運動資源、產品特質。“過去是產品品類驅動，而現在是依靠運動項目品類驅動，因為我們要為每一個專業的體育項目提供專業的產品。”張志勇說。

????這些變革，有賴于公司打造的全新供應鏈系統。金融危機伊始，李寧公司就開始著力打造與其品牌創新相配套的供應鏈系統。在湖北荊門設立園區，改變了過去批發物流的形態，將批發物流跟零售物流相結合，直接從工廠運送產品到門店，將大大縮短李寧目前的產品庫存周期（50天左右）。“規模越來越大時，后臺的效率就很關鍵。”張志勇說。“品牌的支撐點在于產品結構，我們需要與產品結構相適應的供應鏈系統”。

????這僅僅是第一步。按照規劃，2014年新李寧品牌的營業收入達到180億時，李寧的供應鏈系統將支持這個中國本土品牌的國際化拓展。事實上，公司管理層已經意識到知識和技能、領導力所帶來的新挑戰。2010年，李寧線上學習將增加53門課程，涉及知識更新、領導力等內容。人力資源部制定了公司戰略人才模型，更多國際化的人才被引入團隊，品牌規劃、運動資源規劃等方面的高管分別來自美國、德國、新加坡、中國臺灣等，鞋產品的總經理是美國人，這也是李寧首次在總經理級別上聘用外國人。“打造多重文化的平臺，積累全球化的經驗。”張志勇說。另一方面，他希望傳達的更重要訊息是：以開放的心態提升自我洞察的能力，打造公司內部分享知識的文化。

????這一切都根植于李寧所倡導的“我們的文化”——系統利益第一，部分利益第二，個人目標績效第三。在這家年輕的公司，所有人的精神與能力的自我變革已經開始。讓改變發生，正在為這家生機勃勃、滿懷雄心壯志的公司注入新的活力。