????走進上海張江高科技園區中國平安（601318.SH/02318.HK）的后援中心，給人的感覺是原來金融業也可以像制造業一樣工廠化運作：一項完整的金融服務被拆分成多個簡單的步驟，然后分配給具體的操作員錄入或者核查，每個步驟一般都同時有兩個不同的人同時操作，只有兩個人操作一致才進入下一步流程。將金融業務的后臺都集中到后援中心，是平安的核心競爭優勢之一，因為這可以降低成本，也可以減少人為操作失誤。

????十年前，平安就在上海開始了后援中心的建設。迄今，不僅在上海，而且在成都、洛陽等城市都建立了后援中心。平安副董事長、副首席執行官孫建一估計，公司在后援中心上的投資至少有幾十億元。據平安 2009 年年報介紹：個人壽險業務方面，繼核保、理賠實現完全集中后，2009 年保全業務集中度為 87%；產險業務的車險、財產險理賠以及電話車險人工核保已經全部集中；養老險團險業務方面，理賠、核保、保全業務集中度分別為 100%、99%、80%；年金方面，繼投資業務 100% 集中后，2009 年已實現受托業務 100% 集中；銀行、投資方面，銀行 5 項業務環節（對公賬戶管理、代收付、票據結算管理、國際結算審核、零售信貸管理）、證券 3 項業務環節（登記存管、交易運行和咨詢投訴）實現 100% 集中。另外，后援中心還實現了文檔作業、財務作業、電話中心及催收作業等的高度共享。目前，在上海張江的后援中心，有 1.5 萬名員工，大部分只是職高畢業生。該中心也成了平安的對外窗口，每年接待來自全球的參觀者達 600~700 批次。去年，中國工商銀行行長楊凱生帶領 26 個省分行行長參觀了這個后援中心，觀后認為這是金融企業的方向。

????1988 年在深圳成立的中國平安，算得上是中國內地金融業特立獨行的一面旗幟，因為它很早就確立了金融控股公司的模式，而且也是以金融控股集團整體上市的首家內地企業。今年，平安收購了深圳發展銀行（000001.SZ，以下簡稱深發展），這是平安乃至中國金融業歷史上一項具里程碑意義的收購。在此之前，盡管平安具備保險、銀行和投資的全業務架構，但事實上保險仍然是絕大部分收入和利潤的來源。孫建一告訴《財富》（中文版），收購之后，平安希望五年之內非保險業務利潤貢獻占比達到 50%；長遠看，希望三個業務板塊利潤各占 1/3。今年，平安還首次躋身《財富》世界500 強，在中國內地非國有上榜公司中排名第一位。

????不過，平安的綜合金融服務提供商定位在十幾年前很有爭議，因為當時中國金融業要求分業經營、分業管理，而平安這種全業務的模式并沒有得到認可。談到這一點，孫建一至今仍然顯得有些委屈。1995 年，是平安正式形成綜合金融定位的一年。那一年，管理層向董事會提交了一個議案。議案很簡單，就是要摸索一條與中國其他保險企業不一樣的道路，即綜合經營。實際上，在此之前，平安已經涉足了證券、信托等非保險業務。不巧的是，1995 年中國開始了金融整頓，要求金融分業經營。而平安被認為是混業經營，因此很長時間其發展都受到限制。但是，馬明哲、孫建一等組成的平安管理團隊認為“綜合經營”與“混業經營”是有區別的，做銀行業務的團隊同時做保險業務，或者做保險業務的團隊同時做銀行業務才是混業經營。而“中國平安是把銀行和保險分開成為兩個業務板塊，各自去經營，這不叫做‘混業’，因為集團只是在資本上面實行控股，經營完全是分開的。現在的平安，業務板塊基本上全了，有 9 大板塊，但是每一個業務板塊都有防火墻，都有獨立的法人資格，都有獨立的經營團隊。各業務板塊的交叉銷售也是親兄弟明算賬，不是混在一起的。” 孫建一如是說。為堅持自己選擇的綜合經營之路，平安確實遇到不小的困難，從 1995 年到 2002 年間，公司的發展受到限制，比如不能開展新業務和新分支機構，只能做存量業務。孫建一說：“（當時，監管部門）堅決要求我們分業，而我們一直在扛，那個年代是很痛苦的。”