????公司有很強的創始人的文化、激情，對公司的管理產生了哪些影響？

????馬云曾經是英語老師。中國有許多企業創始人和創業團隊來自校園，管理風格校友化，倡導民主。創始人的風格是無法回避的。如何來傳遞或者影響其他人？并不是來了公司之后去適應，而一定是有相當多的人一開始就會喜歡這種文化。文化如果是通過洗腦而被傳遞的，一定在每次“洗”的過程中被稀釋。我們堅信很多人喜歡阿里巴巴，心向往之，保證了最早的文化沒有被稀釋。

????理想和激情，不是為了上司滿意，而是關乎工作開心。工程師、銷售或者其他崗位的員工，也許都是重復性的工作，（因此）工作的幸福感尤其可貴。為助力更多中國的中小企業而努力，為實現自己的夢想而努力，（這樣的）理想主義者的工作一定是開心的。我們工程師的流失率只有3%~4%。

????你們的愿景是做1,000萬家中小企業的平臺，如何從內部來驅動？

????跨國公司的戰略通常是增長驅動，而阿里巴巴是愿景驅動的公司。以愿景驅動的戰略，也許每年的增長并不重要。我們不在意每個季度或者每個年度或者每三個年度的增長。做正確的事情，增長是必然的。

????全世界有上億的中小企業，中國有三四千萬的中小企業，我們可能無法解決所有的中小企業的問題。目前，我們只是解決了其中很小一部分的生存的問題。而未來的1,000萬，是指能夠扎扎實實地解決這些企業生存、成長和發展的問題。未來十年，我們希望實實在在地實現“Work在阿里”，中小企業的融資、培訓、人才、商機，所有的問題都在阿里巴巴上解決。

????阿里巴巴的創新似乎同其他的互聯網公司不一樣？

????阿里巴巴對創新的理解，就是不斷地滿足今天的客戶提出的意見（要求），不斷去解決他們的問題，這就是創新。支付寶的產生，源自于淘寶買賣雙方互相不信任，無法產生交易；阿里軟件的產生，源自于用戶對正版軟件的需求。客戶推動的創新，圍繞客戶解決問題，這是最大的創新。

????聽取客戶的意見，似乎每個公司都在講。

????客戶第一是我們的價值觀，體現在商業模式中：一個是用戶體驗，一個是客戶價值。客戶價值來自于體驗。因此，我們的支付寶、淘寶都保留了大量的免費的功能，甚至永遠是免費的。讓客戶來用，才有可能提出意見。比如，阿里融資通過6家銀行為中小企業提供了150多億的貸款，但仍然是免費的。互聯網的精神是開放和體驗，這也是我們捕捉客戶需求的重要方式。

????所有的員工都會參與其中。公司只有兩條制度會開除員工，首先是違反客戶利益，其次是違反誠信。在每一級員工的考核中，業績數字只是表面，關鍵是數據背后的客戶體驗，用戶體驗是決定性的考核指標。

????管理者參與體驗，并不是我們確保客戶體驗的方法，畢竟企業服務不可能通過個人來體驗，而且許多人并沒有經營過中小企業。我們的方法是與用戶保持最親密的接觸。高層員工堅持每年有一定的時間見客戶，今年已經有兩次，每次有一天半到兩天的時間。九月的第一周，我們所有的高層都會去義烏兩天，同那里最典型的客戶去見面。每次戰略會議之前，或者每次去分公司，首先是見客戶，然后是見員工，最后才和分公司總經理談。沒有前兩個見面，與分公司經理只能談空洞的數字。對于員工而言，每天或者每周的晨會，最先討論的話題肯定是客戶的抱怨。此外，每個產品和服務都有相關的論壇，有與用戶溝通的界面和渠道，聽取客戶的意見。

????大淘寶會引爆阿里巴巴下一輪的增長點嗎？

????外面有誤解。大淘寶不是阿里尋求機會的新增長點，而是阿里構建新的商業文化、新的商業理念和價值體系的最重要的東西。別人認為是B2B2C，但我們認為是C2B2B2S。未來真正解決中國問題的是小企業，小企業對抗大企業的法寶是個性化，關鍵是抓客戶的需求。

????沃爾瑪的模式是B2B2C，工廠到零售到消費者，前提是產品標準化，大批量的生產和銷售。但是，阿里巴巴希望構建一個不同的生態鏈，用略高的價格為消費者提供個性化的產品。如果消費者先將需求告訴商家，商家按需定制，廠家柔性化的生產，將真正實現零庫存，這將是多么環保的生態鏈！

????戴爾是定制模式，換言之，每個企業如何來學習戴爾呢？通過阿里巴巴和淘寶的對接來實現。大淘寶在阿里集團的定位是C，阿里巴巴做的是B2B，當阿里巴巴跟淘寶對接，C2B2B才可以成型，S是指我們與淘寶共同推動的服務提供商，如物流、銀行、保險等，S是貫穿價值鏈始終的。定制端的C即淘寶先去抓消費者和需求，然后與B2B對接起來，實現個性化的定制。

????這種模式已經成型了嗎？

????今天描述的C2B2B沒有完全實現，但每一塊都有成功的案例。淘寶的數據魔方將消費者的數據定時定點地告訴商家信息，商家以此數據對廠家進行采購，廠家再組織生產，供應鏈流失的價值最少。中小企業過去是生產產品之后找訂單，不知道產品是否有用，但現在，有了訂單之后再生產。